很多處於製造供應鏈上游的企業對下游供應鏈主導企業特別是市場終端企業恣意變單頗有微詞，這些上游企業把在製品乃至産成品大量積壓、銷售達成率低的責任一股腦地推給下游企業，但對大客戶“苦大仇深”的同時，又透出“惹不起、離不了”的無奈。之前，筆者曾被廣東順德一家金屬製品公司的老總拉著參觀了遍及廠區、堆積如山的各種無法交付的空調配管。這位老總斷言，仍在持續增加的庫存最終將壓死這家企業。

　　在傳統製造業中，類似的情形比比皆是。難道被供應鏈供需波動逼至絕路是上游企業的必然宿命？有些人把這些歸罪于上游企業製造低端化、同質化，也有人將此類現象歸結于下游企業的商業合約意識差。但實際上，他們開出的改善藥方，或無法適用於處在日常工業品供應鏈上的龐大的中小企業群，或被處於下游的供應鏈主導企業嗤之以鼻。

　　學過《供應鏈管理》的人都知道，由於産品的市場屬性不同、供需資訊不對稱、製造週期不同等原因，供應鏈存在不確定性和不穩定性，供需波動是任何企業都無法回避的矛盾，而市場波動也難以掌控。波動會導致供應鏈各相關環節的存貨水準不斷增加，降低資金的流動性，甚至導致因流動資金枯竭而將企業置於死地的情況發生。

　　這種情況在各種製造供應鏈中廣泛地存在著。市場波動由下游企業通過訂單變更逐次傳導到上游企業，往往令正在按部就班執行原始訂單的上游企業猝不及防——對供給側無法取消的物料訂單不得不轉化為自己的材料庫存；對需求側無法繼續執行的産品訂單則不得不轉化為自己的在製品庫存和産成品庫存。一些企業家抱怨“製造環境不好”，寄望于與下游企業溝通，通過促使對方理解自己所處的困難來減少變單現象，進而化解自己的困難。他們説，“解鈴還須繫鈴人”。

　　筆者曾經深入到浙江一家為歐洲家居市場製造窗簾拉桿的金屬製品企業調研，考察了其製造流程，測算了各個工藝環節的生産能力、庫存水準和生産週期，仔細翻閱了前向物流、廠內物流和後向物流的全部臺帳。研究後有兩個重要發現，一是客戶的變單有規律可循，二是企業的生産管理有改善空間，通過以下數據（為保護當事企業，筆者進行了必要的數據處理）可以發現其中的規律：

　　在過去一年中，共發生“變單”56件（含改單、退單），佔總訂單81件的69.14%，由於“變單”造成的在製品庫存和産成品庫存達到8700萬元，佔年度銷售收入3.48億元的25%，估計其中1200萬元將成為損耗，佔年度毛利潤的32.4%。——情況不可謂不嚴重。56件“變單”，分別發生在訂單確認後的20天之內（1件，1.79%）、21-30天（2件，3.57%）、31-40天（5件，8.93%）、41-50天（29件，51.79%）、51-60天（19件，33.93%）。

　　由於各加工環節之間存在大量的出入庫或滯留、等待，當前的平均總裝製造週期長達60天，這對於一個産品結構與製造工藝並不複雜的企業來説，時間太長了。筆者使用價值流圖對其生産過程進行測量和評估，有價值作業時間比例僅為11.87%。看來，這不是製造低端化問題，是製造低效化問題。經過精益化改善，對各生産環節進行了能力平衡，消除了許多不合理的反覆出入庫以及物流中的交叉、逆流、亂流現象，在JIT模式下將平均總裝製造週期縮短至25天，有價值作業時間比例提高到41.67%，解決了96%的客戶變單問題。

　　實踐證明，傳統製造企業應首先將自己定位為各種困難的“繫鈴人”，靠自己提升管理水準來解鈴，才能在供應鏈合作中處於主動甚至優勢地位，稱之為“外病內治”。惟有以“快”應“變”，通過最大限度地縮短響應週期，才可能將市場的“變”、下游企業的“變”、供應鏈上的“變”給企業帶來的不利影響降到最低。這是一種低成本、少投入、高回報的管理創新，更重要的是它對製造環境和市場環境的依賴程度非常低。

　　（作者係暨南大學珠海校區管委會常務副主任、教授）