曾幾何時，液晶面板是僅次於積體電路、石油、鐵礦石之後的我國第四大進口商品；而如今，我國液晶面板自給率已接近六成，技術水準躋身世界一流，這僅用了10多年的時間。這樣奇跡的産生，京東方居功至偉！

　　是京東方突破重圍，硬是把跨國公司技術封鎖的高墻撕開一個大口子，並穩紮穩打，收復失地，用了13年的時間，成長為世界第四大生産廠家，改寫了世界顯示行業的歷史。現在，京東方的智慧手機和平板電腦液晶顯示屏市佔率居全球第一，電視液晶顯示屏市佔率居第四；佈局于北京、合肥、重慶、成都等地7條生産線全部滿負荷運作，企業的行銷額和利潤連年以兩位數增長。

　　在當下整體經濟增速下滑、企業産能嚴重過剩之時，京東方為什麼能逆勢而上，産品暢銷？

　　“靠創新發現市場！這就是企業的‘供給側改革’。”沐浴著初春和煦的陽光，記者採訪了京東方科技集團股份有限公司董事長王東升。

　　“心態一定不能疲軟”

　　“有人説，供給側改革是宏觀部門的事情，與企業關係不大。其實，企業真是責無旁貸。現在總有人在説産能過剩是市場疲軟。從表面看好像是供給過剩，其實是‘大路貨’過剩，而有效供給不足。為什麼國人在海外‘爆買’？出國一次，每人平均購物幾萬元？還不就是我們國內廠家造不了或造不好嘛！這説明潛在購買力是很大很大的。從企業的角度分析，造成有效供給不足有兩個原因，一個是‘想不到’，一個是‘造不出’。這樣只能別人造什麼我就跟著造什麼。大家都在造同樣的東西，大家都在拼命多造同樣的東西，如果要佔領或維持市場，只能打價格戰啦。當然，價格戰有一定限度的合理因素，因為管理創新可以降低成本；但壓縮管理成本是有邊界的，總不能長期‘虧本賺吆喝’吧。要形成有效供給，最關鍵的是解決‘想’與‘造’的短板。‘想’，需要顛覆性的創新思維；‘造’，需要堅實的技術支撐。

　　“沒有疲軟的市場，只有疲軟的産品、疲軟的心態。疲軟的心態就是別人做什麼我就做什麼，跟著別人走。這些年來，我們京東方一直堅持的是，別人做得好的我們不做，別人沒有做或做得不好但有市場需求的，我們來做。這就需要前瞻性的思考，要去研究客戶的痛點、癢點、興奮點，而不是打價格戰。我們始終強調‘技術領先、全球首發、與客戶價值共創’。‘全球首發’，就是説我們的産品出來時，別人都沒有，而且性價比高、附加值高，這當然會受到市場的歡迎啦。現在京東方的産品中，全球首發産品的比例達39%，位居全球業內前列。做不到首發産品，你的毛利率肯定排不到第一。別人早出來了你再去賣，價格肯定下來了。那時候別人吃肉，你只能喝點湯；再後來，你可能連湯也喝不上啦。別人用3.5代線做手機面板，我們用5代線，同樣都是手機面板，但我們的品質和性能就高多啦。這就是‘全球首發’。就像田忌賽馬一樣，實行差異化競爭。

　　“記得2005年時，客戶要求的一些指標，比如響應速度12毫秒、解析度qHD就行，那大家都是這麼做，誰的成本低，誰就能活下來。如果有一天，你説你能做響應速度8毫秒、甚至5毫秒，解析度能做到HD，但成本還是一樣，以同樣的價格賣給客戶，客戶肯定會買你的産品。那些只能生産12毫秒、qHD的企業的價格就會跌。也許第三年可能連這都不行了，響應速度3毫秒、解析度FHD成了新標準。誰先首發，誰就有市場。消費者只要發現市場上有更好的東西，一定會買更好的。

　　“我們是中游生産，這就要求我們不單要自己創新，還要和客戶一起創新。只有把最新的理念和技術跟客戶共用，幫助客戶創造價值，客戶就願意和你合作。所以當市場疲軟的時候，我們毛利率和稼動率在業內是最高的。這個行業是高技術、高投入、高風險，我們的設備投資太大，根本不能停，無論開工與否，都要産生設備的折舊費；另外，我們的設備很嬌貴，必須要恒溫恒濕，電費很高，生産線必須24小時不停地運作，僅一條5代線一天的運作成本就要500多萬元。我們是4.5代、5代、6代、8.5代，共7條線在運作呀，這也迫使我們永不停歇地研發出不疲軟的産品。現在看國內的一些大眾類産品，市場疲軟了，價格下來了，很多人就不敢做了，因為越做越虧損。”

　　“核心技術是安身立命之本”

　　“向市場供給有效需求的好産品，需要有雄厚的核心技術支撐。當初我們看準了液晶顯示，但堅決不合資。為什麼？我們北京電子管廠跟日本松下公司合資生産彩色顯像管，到20年合資期限、企業登出時，人家也沒把核心技術轉給你一點兒。核心技術的取得必須靠自己。我們走了一條並購—吸收消化—再創新的路徑。當我們靠自主技術建設的北京第一條5代線達産後，打破了國際技術壟斷，進口面板一下子就降價三成多。從此，液晶顯示的國際市場格局就被改寫啦。

　　“當然，技術領先不一定能贏，但技術跟不上一定輸。面板行業是一個技術更新速度極快的行業，企業如果想獲取最大利潤，就必須要在技術上成為行業中的領導者，甚至成為顛覆者。現在，我們京東方雖然在産能和收入規模方面略遜於三星和LG，但在技術上完全是在同一起跑線上，而且一些關鍵的指標已經實現了超越。比如，目前4K高清電視正處在市場爆發的前夜，而我們已經掌握了8K、甚至是10K技術。這是佔領未來制高點的技術。

　　“十年辛苦不尋常。我們走了一條進入者—追趕者—挑戰者—領先者的艱辛之路。但只是領先，還不是領導；要成為領導者，還需要幾年的修煉。在一個産業裏要立足、要領先，沒有20年的技術積累是不行的。這些年裏，我們對技術、對研發的投入，一直佔銷售額的7%以上。即使在最困難的時刻、即使在現金流捉襟見肘的時刻、即使在連年虧損的時刻，我們也沒有減少投入。創新是一個艱苦的過程。2005年公司第一條生産線投産的時候，公司只有75項專利；去年，京東方申請專利6000多項，是行業的全球第一，專利授權是中國企業的第五。有人説我們‘一鳴驚人’，哪呀，我們是‘臥薪嘗膽’，是‘厚積薄發’。

　　“專心、專注、專業，是我們京東方的宗旨。十幾年前，京東方B股上市之際，一家國際基金公司找到府來，要入股幾千萬美元，讓公司改名東方花園做房地産，並承諾給我們管理團隊更多股份。這無疑很有誘惑力，單從經濟的角度，是不需要猶豫的。但如果企業都不做工業而去做房地産，中國工業化怎麼辦？於是，我們就放棄了這個基金，還是專心做工業、做産業、做實業。‘産業報國’是魂牽夢繞的不變情結。”

　　“站在月球看地球”

　　“創新與轉型，是我們京東方的兩個關鍵詞。我們不是為了創新而創新，而是為了使這個世界更美好而創新。

　　“在顯示業界，我曾提出了‘生存定律’，後來國際同行將其稱為‘王氏定律’——若保持價格不變，顯示産品性能每36個月須提升一倍以上，這一週期正在縮短。做不到這一點，你就會被淘汰。京東方內部的目標是18個月。我們這個行業屬於半導體行業，技術創新的步伐實在是太快啦。我國製造業正面臨著外部的‘壓—擠—追’——‘壓’是第四次工業革命的壓力；‘擠’是發達國家再工業化戰略的挑戰；‘追’是新興經濟體的追趕。常常有如履薄冰、如臨深淵的感覺。

　　“有人説看你不像個企業家，倒像個大學教授。我還應該算個企業家吧，但我不是純粹的生意人，不是錙銖必較的生意人。一個企業家應該站在月球看地球，除了盯住眼前的市場，更應著眼于大局，著眼于未來。京東方成立後不久，我們就制定了一個‘二十五年’規劃。即便是在最困難的時候，我們也沒有偏離自己設定的目標。創新，要有前瞻性，還要有專業性。前幾年，當跨國公司不得不放棄技術封鎖、決定在中國投資建8.5代線時，我們的8.5代線在半年前就開工啦。誰先達産誰就佔領市場嘛。日本夏普的世界上第一條10代線虧損了，有人對我們上10.5代線議論紛紛，我們憑著對市場的把握，還是義無反顧地決定投建。當然，柔性顯示（AMOLED）是未來的主流，我們在成都建設的AMOLED6代線也是世界最先進的技術。

　　“我們提出，一切創新都是‘有目的的創新’。我們創新的基本目標是‘兩個不論’：一是不論技術如何迭代，總能引領潮流，不被替代；二是不論市場景氣與否，營收和利潤都能保持長期、穩定、可持續增長。現在，我們有多個聯合實驗室在海外，跟蹤和掌握最前沿的資訊與技術。自主創新不是閉門造車。一個真正的創新型企業，一定是全球化的。什麼東西必須自己做，什麼東西可以買，什麼東西可以和別人合作，這個路線圖要非常清楚。我們的技術創新是分層次的：未來6個月到12個月的技術研發，由事業部主導；未來12個月到18個月的，由事業群主導；未來18個月到36個月的，由中央研究院主導；未來36個月以上的，通過與全球産學研合作的形式推進。

　　“在新的‘二十五年’規劃裏，我們提出‘有限多元發展戰略’，就是DSH戰略——在顯示領域要成為全球領導者，智慧系統裏要成為全球領先者，健康醫療領域要成為全球典範。要成為‘一家最具價值、受人尊敬的世界級偉大企業’。路漫漫其修遠兮，我們必須加倍努力。”(經濟日報記者 姜 波 韓 霽)