過去兩年，國企改革一年一個新臺階。

　　2014年，國資委推出了國企四項改革試點，標誌著新一輪國企改革啟幕；2015年，中央出臺國資改革指引方案，標誌著國企改革體系已經成型；而進入2016年，國企改革進入攻堅階段。

　　國務院國資委副秘書長彭華崗2月23日在北京出席深入推進國企國資改革研討會時表示，以《深化國企改革指導意見》為引領、以若干文件為配套的“1+N”文件體系已基本形成。

　　彭華崗稱，2016年是國有企業改革政策的落實年。要堅持試點先行，圍繞重點難點問題開展“十項改革”試點，通過試點取得突破、多點開花、以點帶面。

　　在研討會上，作為國企改革試點企業之一的掌舵人，國家開發投資公司董事長、黨組書記王會生對於過去兩年多的改革探索深有感觸，總結起來就是探索“能放則放、應放全放”。

　　2014年，國投被確定為國有資本投資公司改革試點。國有資本投資運營公司改什麼？王會生總結為試方向、試方式，讓國有資本流動起來，更多投向關係國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域。

　　國投真想跳出被困住的怪圈，突破的方向在於戰略性新興産業，而促使企業更快進入到戰略新興産業，就要求在國企管理機制上加快授權放活。在王會生看來，投資公司一個最根本的核心，就是會投會賣而有進有退，能做到投得進去、賣得出來。

　　2015年，國投選擇國投電力進行試點，按照“能放則放、應放全放”的原則，將人力資源管理、薪酬激勵、部分融資管理等依法應由企業自主經營決策的事項歸位於國投電力，讓企業掌握了用人權。國投將投資、部分産權管理和重大事項決策等部分出資人權利授權國投電力董事會行使，讓企業通過董事會運作掌握了合理的投資權。同時，國投目前延伸到三級及以下控股投資企業的管理事項，原則上交由國投電力依法依規決策。通過授權改革，將70個事項授權國投電力自主決策。

　　在國家行政學院研究員張春曉看來，國投這兩年承擔的改革探索所形成的改革經驗可以總結為方向轉、平臺強、責任清、管控好。

　　新興際華則承擔了國企另一項重要的改革：董事會改革試點，特別是國企選人用人的市場化改革。

　　新興際華集團有限公司董事長、黨委書記劉明忠説，董事會建設是法人治理結構的核心。完善法人治理結構，要解決深層次問題，突破口還是在人事權，即落實董事會職權，由董事會行使高級管理人員選聘的權力，讓決策權主導執行權。

　　在10年的探索中，新興際華提出，“用人交給市場、花錢交給制度”，大力推進市場化選聘，兩級機關都實施“站起來再坐下、走出去再進來”的全員競聘上崗。

　　北京師範大學公司治理與企業發展研究中心主任高明華認為，新興際華所推進的總經理由董事會選聘，可以説是依法治企的重要體現。既讓董事會有選擇總經理的權利，也規範了董事會要對選錯了總經理承擔責任。

　　除了央企的試點改革，國資系統也在實施系統試點，只有自身先改才能促進企業快改。

　　位於中部的江西省，其省級國資委出資監管企業資産總額列全國第20位，在國資家庭中是個“小個子”，但探索的經驗卻有大借鑒。

　　江西省國資委主任陳德勤談到了一個案例，就是曾經連續虧損三年、員工將近一萬又瀕臨倒閉的江西建工集團。江西省國資委在沒有辦法的情況下對其進行了混改，引進台灣地區的企業漢唐集團，其中員工持有20%的股份，國資委持有約60%的股份。

　　陳德勤説，這還是一個國有絕對控股的企業，但是就這麼一改，這個企業就充滿了活力，改革當年企業就扭虧為盈，利潤幾乎年年翻番，持股的骨幹員工的分紅遠遠超過了國資委給他們的薪酬。

　　但活力體現了，監管如何到位？陳德勤認為國資委要把握好度，概括起來就是四句話，第一，堅持正確的方向，第二，堅持問題的導向，第三，堅持市場化取向，第四，堅持與改革發展同向。（摘編自2月23日一財網文章）