■談經論道

　　在網際網路大行其道的時代，一提及互“聯網+”，眾人往往先入為主，認為網際網路在這一組合中處於優先地位；其他各個傳統行業更是大多主動站出來握住網際網路的手，與它進行深度融合，以創造新的發展生態。

　　早在20世紀80年代，零庫存的管理方式在日本製造業就已經被廣泛採用，而豐田毫無疑問是這種管理方法最成功的實踐者，它以零庫存為核心的供應鏈體系早就已經運作得相當成熟。像“零庫存模式”這樣看起來非常網際網路化的思維和管理模式，其實真正的源頭就在傳統企業。

　　由此其實很容易得出一個結論：“網際網路+”並非處處都是網際網路在關係鏈中處於優勢地位，傳統行業的一些管理方法、思維理念，處處啟發著企業的網際網路之路。

　　既然小米零庫存模式源於傳統企業，那麼由此我們還可以推測：小米擅長的饑餓行銷，根本上也來源於傳統行業基因。原因是小米的饑餓行銷與它的零庫存模式是緊緊綁在一起的。如果不是因為擔心手機市場瞬息萬變從而産生大量庫存，小米就不可能採用零庫存模式，既然是零庫存，當然要考慮預售和每批次出貨量等等問題，所謂饑餓行銷自然也就産生了。這麼説來，小米的網際網路玩法，其實是外界從表像的誤讀，而非事物的本質。

　　既然零庫存模式有著極強的傳統基因，那麼很顯然，它的應用面也是非常廣泛的。在筆者先後服務的拉夏貝爾、汽服雲等企業，零庫存模式幾乎都屬於管理上的“標配”。

　　拉夏貝爾最著名的就是它的“全直營、全渠道”模式，這一模式與森馬和美邦這些公司的加盟店形式明顯不同。憑藉全直營全渠道，拉夏貝爾實現線上線下一體化“同步上新，同款同價，商品共用”，規避線上線下割裂購物弊端，縮短客戶物流交期時間，同時也降低運作成本。但實際上説到底，拉夏貝爾實現這一切的前提，就是共用和降低庫存，它的本質還是“零庫存”思維在起作用。假設沒有電商參與，拉夏貝爾的“全直營、全渠道”模式能夠自主運轉嗎？答案是肯定的。只不過在電商發展的繁盛時期，線上線下的行銷、流量、商品、庫存、支付、會員等全部打通形成無縫對接，所以全渠道電商O2O的“網際網路+”也就這麼搭建起來了。

　　相比之下，汽服雲的商業模式在零庫存模式的應用上應該説做得更徹底一些。作為汽車同質配件平臺，汽服雲是車主可以享受一站式綜合服務的網際網路生態系統，“一個電商平臺+三個體系+一朵雲+N項綜合增值服務”把整個汽車後服務市場同質配件體系路徑都打通了。總結汽服雲這一系統的最大的特色之一，就是在降低成本和壓縮汽車配件流通渠道的情況下，實現存貨共用、短鏈高效、掃碼追溯，保證配件産品集約高效供應，提供專業和放心的服務。可以看出，它同樣是零庫存思想的顯著體現。

　　所以，綜合看來，現在許多人往往把零庫存模式看做是“網際網路+”的直接産物，其實這是認識上的一個誤區。正本清源，網際網路有時候並沒有我們想像中的那麼具有超越性，它的很多元素其實還是基於傳統企業的思想發散。

　　（作者為國美控股天津車福網路科技有限公司執行總裁）