人物素描

　　李光安，陜西人，個高、短平頭，今年50開外，畢業後，一直在金融機構工作。1993年，李光安來到深圳，在深圳農村信用合作聯社任職；2005年，深圳農聯社和轄屬18家信用社合併改制，成立深圳農村商業銀行，任該行副行長、主持工作；2007年起升任行長；今年，該行董事會換屆，任董事長。

　　■ 深圳特區報記者 蔡良煥 李 琳

　　它是深圳的草根銀行——擁有3萬多名自然人和210多家社區企業股東。它是生於斯長于斯，生得久長得好的本土金融機構——前身為成立於1952年的深圳農村信用社，至今已有63年的歷史；奉行穩健經營、品質優先，始終保持兩位數增長；和它性質相似身份相當的深圳城市商業銀行，以及和它一塊分家的深圳發展銀行（深發展成立時，市裏把原特區內的農信社網點都劃給了它），已先後被平安銀行收于囊中。它是繼招商銀行、平安銀行之外，第三家總部設在深圳的商業銀行。

　　它就是深圳農村商業銀行！

　　今年12月9日是深圳農村商業銀行改製成立10週年的日子，在這個喜慶的日子到來之際，記者採訪了該行董事長李光安先生。

　　記者：再過幾天，就是深圳農商行成立10週年的喜慶時刻，您是怎樣一種心情？如果請您對深圳農商行成立10年來的發展作一個基本評價，您會怎樣説？

　　李光安：説到心情，應該是蠻高興、蠻激動的，畢竟深圳農商行是從農聯社發展而來的，是一家有了60多年曆史的“老店”，而農商行成立10年來的發展又一直穩紮穩打，在市場的廝殺中打下一片屬於自己的天地，獲得股東的首肯和客戶的認可，心裏感到欣慰。

　　深圳農商行10年的發展可以用穩健兩個字來概括。10年間，我們的總資産增長了3倍，凈資産增長逾5倍，年均凈資産回報率達20%以上。10年來，股東每年從農商行獲得豐厚的分紅，股本規模從當年的1擴大為如今4.24股，但是，我們從沒有向股東增資，沒有向社會融資，也沒有通過發債擴大規模，我們的發展完全靠利潤留存轉化的資本自我積累來實現，股東對我們的發展和投資回報比較滿意。

　　深圳農商行的産品和服務也越來越受到客戶的認可。目前，我們在深圳的網點有近200個，位居第一；10年間，外地城商行蜂擁入深，但我們的市場份額仍穩定在深圳市場的4%左右。2015年，我們在英國《銀行家》雜誌評選的“世界1000家銀行”排名中位居405名，躋身世界銀行500強之列。

　　記者：深圳農商行10年發展成績斐然，回顧10年發展歷程，您認為有哪些經驗值得歸納、總結？

　　李光安：如果説有什麼經驗和心得可供總結和歸納的話，我想有這麼幾點體會：

　　一是始終堅持品質優先、穩健經營。深圳農商行過去10年的發展可謂不緊也不慢，我們提出的“合規經營，穩健發展”經營理念和“品質優先、適度規模、專注服務、保證效益”的發展觀，被實踐證明是適合我行發展，也是符合股東長遠利益的。

　　二是堅持深耕社區和中小微企業，做小微企業和社區居民的零售業務。深圳農商行是草根銀行，個人客戶達70%以上，在獲得自身穩健發展的同時，也為國家“大眾創業、萬眾創新”做出了直接貢獻。

　　三是現代企業制度的建立，使深圳農商行完成了從傳統農村信用合作社向現代商業銀行的轉變。改製成立後，股東會選舉産生了董事會、監事會，董事會任命了經營班子，企業法人治理的邊界逐漸清晰，董事會負責戰略規劃，負責銀行發展方向重大決策的把握，經營班子負責執行，把董事會的要求、目標分解下來，推動落實。改制後，農商行決策民主、流程規範，權力受到制衡、風險得到控制。

　　記者：深圳是全國區域性金融中心城市，金融業競爭相當激烈，農商行如何在規模、實力、人才等方面都不具優勢的情況下找到適合自身發展的那片“藍海”？

　　李光安：深發展成立的時候，市裏把農信社原特區內的分支機構都切給了它，也就是説，深圳農商行在深圳原“關內”地區的業務是空白的。我們1998年才開始在原特區內組建業務網點，現在有20多個。但是，重返“關內”之初，我們發現，這裡高度商業化、市場化的環境，我們不太適應，那麼，怎麼辦？只有立足於長處。我們的長處是什麼？一個是零售，零售的服務、零售的産品，要做到我們過去做的小而精、小而活。同時，這個小而精、小而活，還要把我們的特色放進去，而我們的特色就是做小微企業。在這個基礎上，我們也做一些別的金融業務，這方面，我們不佔優勢，但沒什麼捷徑可走，那就咬咬牙、硬著頭皮做下去，靠我們的服務效率、服務品質，以時間換空間，逐漸獲得客戶認可。

　　另外一個，就是現在網際網路金融發展非常迅速，這是我們有可能實現跨越式發展或者説實現彎道超車的機會，因為新生代客戶他更認可你這家銀行和網際網路金融的契合程度。這一塊，我們沒有落後。我們引進的系統客戶操作的便利性和感受度都很好，我們的網銀服務，中小企業開通率非常高，達到了85%到90%水準。

　　記者：貴行的名字冠以農村商業銀行，前身是深圳農村信用社，但深圳已經沒有農村，這種情況下，貴行怎樣定位自己的角色和業務的觸角？

　　李光安：早在上世紀八十年代，深圳原農村地區的工業化就已經開始，及至九十年代，農業産值比重逐漸萎縮，農業金融需求逐漸減弱，因此，我們在農信社時期已完成從服務三農到服務非農經濟的轉變。農信社時期，基於資源狀況和風控能力，主要經營活動在原農村地區（現在也稱“社區”），無論是人緣、地緣，我們都有優勢，社區居民對我們的認同感非常之高，由此形成了長期的業務關係。深圳農商行成立之後，我們的業務重點依然在原“關外”的社區居民和中小微企業，業務重心依然落在零售銀行上，即以中小微企業和社區居民為主要服務對象，做好零售業務。社區對我們業務發展的重要性再怎麼強調也不為過，這是一種錯位經營，也發揮了農商行的最大優勢。

　　記者：深圳農商行確定了“社區零售”、“科技興行”、“跨區域經營”三大策略，這是基於怎樣的戰略考慮？執行的成效如何？

　　李光安：“社區零售”是歷史形成的，是歷史的選擇。我們八成以上網點在原“關外”的社區，你不可能拋棄社區再去另外的地方設點；我們的客戶，歷史上講也一直在社區，甚至我們的股東，大部分也來自社區，這對我們是一種天然的選擇。

　　那麼，是不是社區就沒得做了呢？不是！傳統的社區，它本身也在升級，有了現代企業的雛形，同時它的基礎跟十年、二十年前已截然不同，很多資産是幾十億在運作；另外，它也面臨新的機遇，除了社區股份公司，現在還有很多新的企業出現，這是國家支援“雙創”的結果，也是本行業務發展潛力所在。

　　現代金融離不開科技力量支撐，“科技興行”是對深圳農商行發展的現實要求。實踐證明，但凡科技手段應用得早，業務也一定發展得快。這方面，我們是嘗到甜頭的。

　　我們第一代核心繫統上線是1998年，第二代核心繫統上線是2010年。每一次新系統上線，都給客戶提供更便利的服務、更豐富的産品，對我們進行風險管控，也提供了有力的武器。沒有它，做什麼都不可想像。

　　舉個簡單的例子。第一代系統上線，當時我們全部網點的日交易量加起來是2萬筆，它的處理能力是日交易量20萬筆。但是沒有想到，不到3年，就突破了，不得不進行升級，連續升了幾次，到最後不能支撐，只好更新換代。第二代系統上線，高峰時期雖然日交易量多達900多萬筆，但我們依然從容自如，得心應手。

　　至於跨區域經營，一個現實的考慮就是，可能我們在深圳的發展空間會受到擠壓，面臨的壓力會越來越大，有必要進行適當的騰挪。恰好這個時候，深圳進行産業梯次轉移，給了我們一個機會，可以跟著企業走出去，為他們提供金融支援，得到共同發展。目前，我們在廣西開了2家一級支行、發起成立4家村鎮銀行，可以説剛剛落腳，但是，得到當地政府的肯定。

　　記者：在業務發展中，深圳農商行奉行“品質優先，適度規模、專注服務、保證效益”的理念，在您看來，銀行的發展，在品質、規模和速度之間該取得怎樣的平衡？

　　李光安：説句實在話，這事説起來容易，做起來很難。總的來説，我覺得品質是第一。沒有品質，效益和規模無從談起。品質決定了你能走多遠，品質很好、步子很穩才能走得紮實。

　　記得農聯社跟農行脫鉤的時候，農聯社的不良率到了百分之四十幾，當時正值主持業務工作頭兩年，我一半以上的精力都花在清理不良資産上。我覺得，被它拖住以後，你根本顧不上去考慮怎樣發展。其實，一家銀行，它的風險傳導非常之快，看看世界上那些銀行案例，百年老店説倒就倒，令人觸目驚心。我認為，看一家銀行發展好壞，你不要看三年五年，要看十年二十年。銀行的發展應該以十年為一個刻度，這十年你品質維持穩定，不大起大落，不出現大的風險，才算你好，這是這個行業對我們天然的要求。

　　在重品質前提下，要適度規模。為什麼講適度規模呢？因為首先有品質約束，你不可能走太快；其次是資源配置，像我們這樣的中小行，不可能衝得太狠。那麼，反過來，如果你是一個比較適中、適度規模，你就比較從容，迴旋餘地就比較大。

　　另外，我要説的是，在深圳農商行，我們要的規模，一個是真實的規模，不是某個時點數，再一個是可持續的規模。

　　記者：當前，網際網路+成為國家戰略，面對網際網路浪潮，深圳農商行的“網際網路+”之路該怎麼走？

　　李光安：網際網路金融其實挺難的，就是大家還沒搞清楚網際網路金融到底是什麼樣的，還在爭論到底是網際網路金融還是金融網際網路。現在最時髦的是O2O，線上線下，大多數銀行做的是把金融産品搬到網際網路上去。這一塊，我們在做，而且有些做的還不錯。一個是網上支付。今年“雙十一”，我們第三方支付交易總額超過1億元，其中支付寶交易達27萬筆。一個是網上理財。我們的理財産品八成以上份額通過網上銷售，有一款“i淘金”基金可以隨時買隨時贖回，很受歡迎。另外，我們還做網上貸款，其中的“信通小時貸”，最快1個小時放款。同時，我們小微企業基本的業務流程也正往網上搬。不過，網際網路金融這一塊現在很難突破，無從研究業務怎麼創新，眼下還是先把金融網際網路做好，等條件適合再談網際網路金融。

　　記者：今年10月，央行下調金融機構存款基準利率的時候，對商業銀行和農村合作金融機構不再設置浮動上限，標誌著我國利率管制基本放開，此項調整對貴行今後的經營將産生怎樣的影響？利率市場化終於來了，貴行可有應對之策？

　　李光安：應對利率市場化，要建立一套機制，包括資産的定價，還包括流動性的管理。利率市場化之後，銀行業的競爭主要在資産端，而不是負債端，就是有好資産，你就佔了先機，這是我們的一個挑戰。另外，對於優質資産，如何把握，如何評估，也是一個挑戰。再有就是議價能力，也就是説你在負債端的話語權。

　　深圳農商行份屬中小銀行，利率變動會偏大，會直接影響到流動性管理，應對利率市場化，第一要狠下內功，對整個機制框架管理手段工具全面更新、提高；第二要建立一支有專業知識、豐富經驗的人才隊伍；第三要建立與同業、非銀行金融機構的廣泛合作，拓寬業務渠道；第四要加強流動性管控；第五要尋找好的資産、好的客戶，那是今後業務發展的核心所在。

　　記者：您對深圳農商行的下一個10年有怎樣的憧憬和展望？

　　李光安：下一個10年之路怎麼走，我們內部經常討論。我們其實是一家特色鮮明的銀行，就是加了“社區”這樣一個修飾詞。下一個10年，這個鮮明的特色要保持下去，讓大家一説到深圳農商行就知道這個行是個什麼樣子，做什麼的，知道你哪項服務不錯。如果這樣，我們就成功了，這是我們的一個目標。

　　第二，我們的服務要提得更高，産品更具特色。圍繞社區、零售、中小微這三塊，改進我們的産品，完善我們的服務，堅定不移地做下去。

　　再有一個，就是要跟上潮流，用網際網路思維、網際網路平臺，提供更多網際網路産品和服務，與時代同步。