中訊四方(430075)：以聲表面波器件為核心的集研發、生産、銷售和服務於一體的國家高新技術企業。主營産品包括以聲表面波器件為主的微電子器件、微波組件和模組及微波系統整合三大類。

　　這是一個看似普通的創業故事。1995年，意氣風發的董啟明從河北地質學院畢業，在國企、私企闖蕩10年後，2005年，和大學同學、前同事張敬鈞一起創辦中訊四方。他們倆每人出資25萬元，擺2張桌子，捲起袖子便開始了創業之旅。2014年，中訊四方年營業收入1.39億，利潤超1936萬元。

　　在北京海淀永豐高新技術産業基地的公司總部，北京中訊四方科技股份有限公司董事長董啟明接受了我們的採訪。圓臉敦厚的他，總是一臉笑容，激情滿懷，口才極好。

　　 技術突破獲第一桶金

　　聲表，全稱叫聲表面波濾波器，是利用聲波沿固體表面傳播的原理，過濾信號的那種。就像比如説是一個門，有些波是需要的，就讓它從濾波器這個門裏過去，其他的雜波不需要，就給過濾掉，就像收音機頻段，把需要的頻段保留，不需要的過濾掉。2005年中訊四方成立的時候，他們就選擇這個産品切入行業：“為什麼這個産品的切入點比較好？這是一個小眾産品，屬於細分領域。國內競爭不是很激烈，都是一些國企的研究所在做。”當時，一些國企研究所，有機制問題，産品的先進性也不突出，服務還跟不上。用戶希望找一個民營企業當鯰魚。董啟明判斷，做為民營企業，即使産品跟國營研究所差不多，但是如果服務更好的話，某種程度上也解決了用戶的痛點。另一方面，元器件相對來講，又小又少，大企業看不上。但是行業裏又少不了它。

　　更重要的是，公司一成立做軍品的決策，董啟明今天回憶起來認為非常幸運：“如果當時從民品開始搞，也是死。為什麼？沒有錢。民品競爭特別激烈，需要非常大的資本。”董啟明認為，軍品相對來説是屬於小品種、高附加值。高附加值才能夠讓公司撐得下去。軍品市場帶有一定的門檻，相對來説還不是完全充分競爭的：“可以讓我這棵小苗在裏面吸營養。我這個種子撒到貧瘠的土地裏面去長不起來，現在跑到一個肥料還比較好一點的地方才能夠發芽。”

　　但是，切入點想得好，還得真刀實槍幹出産品。中訊四方拿出註冊資本金50萬開始研發産品，心裏多少有點底氣：用戶表示，中訊四方的樣品，只要做的跟國營研究所差不多，哪怕指標差那麼一點點，優先定，這也是為了培養供應商的競爭對手。

　　4月30號，第一個樣品拿出來後，用戶當時一測試，很失望。而正式招標就是5月8號，中間是一個五一小長假。當時公司的帳上只剩幾萬塊錢，如果這第一個産品失敗，創業就宣告失敗了。短暫的焦慮後，董啟明鎮靜下來，盯著外聘的楊工程師説：“我們別著急，射頻來回串，肯定是一個很關鍵的工藝技巧沒有找到。五一期間，我陪您加班攻關，8號去投標，死馬當作活馬醫！”

　　就這樣，楊工程師加班，董啟明做好後勤，搞夜宵。日夜攻關。終於到6號晚上淩晨，董啟明被一陣急促的電話鈴聲驚醒，電話裏是楊工喜悅的聲音：“告訴你好消息，出來了！”原來楊工來回反覆試錯，終於找到訣竅，問題一下子就解決了。到了8號，改進型樣品送到客戶那裏，人家一測，各項技術指標都可以了，當時就定了100多萬元的貨。這就是公司的第一桶金。

　　“這就是一個生死一躍。工藝是窗戶紙，捅不到那去就沒有辦法。因為你真的不行，誰也幫助不了你。”現在回想起來，董啟明覺得還是有運氣成分在裏面。有一次，一位投資人問：“行業門檻這麼高，你一個學地質的，又不懂電訊技術，你怎麼搞起來的？”董啟明連2秒鐘都沒有想，脫口就説：“這個問題我也考慮過，我想一想，覺得有很大的運氣成分。”董啟明笑著告訴記者：“創業的確帶有很多運氣的成分。”

　　但是機遇青睞有準備的人。就在創業之初，國家提出解決自主創新問題。董啟明似乎感覺到什麼，從公司一成立，就對研發非常非常重視。而當時，同行裏面有很多就是“抄板”，進行簡單的低端複製生産。但是董啟明預判，這種做法早晚遇到危機。因此，對於創新研發大量投入。很快，公司建立起具有自主智慧財産權的産品體系。

　　董啟明説，如今中訊四方已成為本行業細分領域的領頭羊。如果要説體會，原因就是正好踩上創新這個“點”。

　　慎選“事業夫妻” 定好合作原則

　　兩個學地質的，跨界來搞以微電子研發為核心競爭力的公司。成功的秘訣是什麼？董啟明説：“這種高科技企業，創始人你自己本身不是這個專業的，你要能夠把一幫人聚集起來。”這好比開飯店，自己不會做大廚，但是你能請來各位大廚，這也是本事。“首先你必須要有舍有得。你不能自己又拿高工資，你的股又多，誰跟你玩？所以機制設計要好，真正要懂得有舍才能得。”創業初期，董啟明、張敬均兩個創始人自己拿1000元工資，而總工程師等技術人員可以拿2萬、1萬的高工資。

　　董啟明深有體會地説，在企業初創期，對於高科技企業，技術比較重要一些，再往下就是市場偏重要一點，再往後實際上就是管理和企業文化建設，是發展理念。一個好的機制、文化、理念，能把各方面資源整合在一個平臺。企業本質上就是一個各種資源的集合體，資金、技術、管理、市場，各種人脈資源的整合體。

　　這種整合能否成功，首先在於慎選創業夥伴。董啟明表示，中訊四方的兩個創始人是同學，理念高度互相認可、一致。合作夥伴相當於事業夫妻：“找創業合作夥伴，比你找你人生另一半還要嚴苛10倍、100倍。”董啟明説他有切身體會。尤其是創業的時候沒有找好，後面再找，你就給他聘成總經理、董事長，實際上還是不平等的。好多公司，在後面成長過程當中，再聘總經理什麼的，發現弄不好，弄不下去，於是大部分是總經理跟董事長一個人。實際上，現代企業制度不能這樣弄，這樣太累，沒有分工協作、沒有監督。

　　中訊四方成立的時候，兩個創始人就“約法三章”：第一個就是從公司一成立，兩個聯合創始人就是一致行動人的概念。兩個人有一票否決權，如果一個事一個人堅決反對，另外一個人肯定不能幹。第二個，兩個人的夫人、親戚絕不能來公司。第三個，任何一次股改，股份保持一樣多，這也是從股權結構上制約。“我們兩個人有點事業夫妻的味道，相當於一個硬幣的兩面，一個是性格互補，一個是互相欣賞，這個很重要。核心合作夥伴不要太多，2到3個人為好。合作就是平等的完全合作。人再多了之後，不好協調關係，關係太難處。”

　　“一個公司能走多遠，在幾個人聯合起來創公司的時候，其實就已經埋下了某種基因。而且思想基因直接反映在治理結構和股權結構上，這兩個加起來叫法理結構。”

　　董啟明介紹，創業之初，他就對公司架構要深入思考，決心要真正按現代企業制度架構公司。他從辦公桌抽屜裏拿出兩個小紅本，是兩本“股權證”：“公司是2005年9月23號成立，我認識到有限公司的局限性，所以一開始就模擬股份制在搞，公司剛剛成立一個禮拜，我就自己搞了兩本股權證，我和張敬均每人25萬股，然後我這裡面都有説明，這都是我設計的。”

　　也就是説，公司剛註冊的時候，兩位創始人就達成一致，各一半的股份，還特地弄了證書。董啟明認為，從這個設計源頭，內生出了中訊四方的一個獨特的管理機制：雙首長負責制。公司做軍品，仿傚部隊設政委，設立雙首長負責制。比如説各個部門，都是兩個頭，業務上以經理為主，企業文化、思想工作是以政委為主，其實就是相當於國企裏面的黨委書記。

　　中訊四方的黨支部書記高亞勤説，這個架構，特別有利於建設公司凝聚力：“市場部、財務部這些部門，本身有一個經理，然後其他部門的經理兼任政委。你兼我的政委，我兼你的政委，如果是專職政委，造成人力上的浪費，大家就互相兼任。經理主要是抓業務，政委主要抓思想工作。比如説這個員工對他們的經理有意見，他們不好直接反映，他可以反映給政委，由政委和經理去溝通，給員工的心理上一個排解的渠道。董事長和總經理也是互為政委，比如説這個事你覺得管得太嚴了，你可以向董事長反映。”

　　此外，中訊四方還特別重視文化建設，比如把總部所有的員工，編成11個企業文化小組。由一個普通員工來擔任組長，把經理、老總全都編進去，在搞企業文化活動的時候，組長最大。比如説要組織旅遊，旅遊的時候就按組長來分排，以小組為單位去活動，小組為單位就餐，住宿，都是這樣的，包括你總經理，你要有什麼外出，你有什麼事情要向組長彙報，不能單獨行動。

　　這些機制設計，讓員工有歸屬感，參與感，員工的流失率非常低。每天早上，總經理張敬均還在中層管理人員微信群裏講“文化”，以凝心聚識。

　　董啟明認為，公司雖然是兩個頭，但是下面絕對沒有感覺到是兩個頭。兩個創始人有分工，但是理念高度一致，不存在到底是董事長的人還是總經理的人，都是一體的。兩個創始人，權利還是一樣的，股份也是一樣，性格還互補。“這是我們一個很大的亮點，是我們的優勢。有這個機制之後，後面每個部門，比如説放兩個頭，就有這個根源了。我們怎麼合作你們就怎麼合作，而且這種模式在整個文化也是認可的，”

　　董啟明説，他在做公司之前，《公司法》看了8遍都不止。因此，對於現代企業管理制度有深刻的理解。“公司一成立的時候，一支筆簽字都是總經理，包括我花錢也是他簽，我們有分工協作，可能市場對外的功能董事長多一點，對內管理就是總經理，董事會領導下的總經理負責制，一定是這種機制，不能搞亂。”

　　總經理有日常的經營權，董事會不能瞎干預，董事會定好大的目標之後，檢查結果就行了。為什麼財務總監跟董秘是由董事會任命，叫三架馬車，實際上現在企業制度的三架馬車就是總經理、董秘和財務總監，這相當於是董事會的治理結構。公司的財務，必須是財務總監簽字，而且財務總監是直接受聘于董事會的，董秘也是，董秘是董事會秘書，他也不是董事長秘書，這一塊相當於公司對外發言，各有分工，在董事會層面是平等的。

　　作為董事長，董啟明都做些什麼工作？他説，“我是真正體會到，什麼叫財散人聚。你真正給利益、權利分下去。我在公司就管幾個事，一個是企業文化、理念這一塊，這決定組織的理念。第二個是融資，不管南京子公司、深圳子公司，你們只幹事，沒錢是我的事，融資是我的事，我只管弄錢，不管花錢，別人會很開心。第三個就是重要人才的挖掘。人才弄進來，後面怎麼發揮作用，怎麼用我就不管了。具體的工作就是坐車、喝茶、聊天。”

　　創業要吃苦 要會抓機遇

　　創始人，也是企業的牽頭人，要真正的能夠給各方面利益擺在前面，所謂叫吃苦在前、享樂在後。吃苦是指時間上、精力上、全力以赴。有的人説我不愛打工，自己創業自由。實際真創業之後更不自由，時間都不是自己的。

　　董啟明説：“創業是一個艱苦的過程，你必須要跟大家同吃同住同勞動，你就自己有別墅都不能住，你也可以住，你住了，結果是團隊心散了。為什麼好多海歸回來創業創不成？一上來就自己定了比較高端的位置，最後團隊就兩張皮。”

　　創業靠團隊，團隊靠什麼？靠真正的心裏認可你。真正搞一幫能夠共同創業的人，有點困難大家一塊扛就過去了。“有一些老闆創業很累，我創業可不累，我是快樂創業，一點都不累，因為有些事大家一塊扛。我一直跟員工講，我説你們可不是給我打工，我只是牽頭，大家一塊來做。中訊四方搭了平臺，最後能做多大，是你有多少能耐，你給這個平臺提供資源，我只是搞一個初始速度給你。以後你當董事長我都重點培養。”他這一講，一些想自己單幹的，都明白了，不想自己另幹了。

　　“心有多大舞臺就有多大，你老認為自己控制控制，你有這個想法，這個企業是我的，老怕別人抄你後路這就壞了，你越這樣越不行。”

　　回憶創業過程，董啟明説，公司能夠走到現在，10年，中間有很多次就差那麼一口氣都死掉了，但是總是最後叫柳暗花明又一村。感覺就是創始人的執著精神，就是創業精神非常重要：“一個是堅持，再一個你還不能一條道走到黑，你還能夠看到大的方向，比如説一個是開始我就比較關注企業的創新研發。第二個，就是很快能夠跟資本市場對接上。我當時敏銳的感覺到，如果創新和後面的發展，不跟資本對接，沒有一個好的形態、機制，也走不遠，走不下去。看到新三板政策，2天、3天我就開始決定做，從聽説新三板，到新三板掛牌也就是半年時間。”

　　和資本打交道有技巧

　　跟資本對接，是雙刃劍。跟資本打交道，要有相當的技巧。董啟明體會很多：“首先，高新企業必須跟資本對接，不對接你是發展不下去。通過間接融資，就是銀行貸款，只能解決簡單的擴大再生産，就是比如説我從這個東西研發好了，同手機生産1部到生産100部，或者100部到10000部，這個可以用貸款的形式，但是這個手機從沒有到有，不能用貸款，只能用股權融資，叫直接融資。如果誰從研發的時候，用債務融資必死無疑，必須用股權。”

　　但是，資本相當於核武器，能量很大，可以催生你企業很快成長，但是如果控制不好，也會機毀人亡。如何合理的跟資本市場打交道？董啟明説，融資的時候一定記住，首先觀念上要一致的，就是經營人和投資人是平等的，互相感激的，要明白，企業搞不好，投資人也掙不到錢。

　　第二個就是經營權和所有權一定要非常明晰的分離，不能混在一起，説白了就是按照真正的現代企業制度來管，不能説投資人投錢，就什麼都可以插手，結果是兩敗俱傷。”

　　董啟明認為，創業早期，千萬不能輕易讓投資人進到董事會。董事會是經營公司的，投資人瞎進，最後的結果兩敗俱傷。但是創始人又要跟投資人搞好關係。這裡面就有跟資本打交道的技巧問題。一些技術人員創業者不太會打交道，就怕資本市場，説投資人很狡猾，弄不好被弄溝裏面去了。董啟明説，實際上創業者和投資人合作，你要有一套理念，引導投資人，這很重要。那種純財務投資人，你就給他理解成一個長期債權關係。創始人要不斷學習跟資本打交道，要理解資本的規律，駕馭資本。體現創始人的主動。經營公司是主動的一方，投資人是被動的一方，不能讓主動方被被動方牽著鼻子走。

　　進入多層次資本市場，體現公司能力，不僅是做事能力，不僅是你會做産品、技術好，你得還吆喝，不會吆喝一樣沒用，最後你不會吆喝，只能是賣給別人，讓別人去幫你吆喝，只能是被別人並購。

　　“談融資，提倡價值投資，要持續的。你要是搞短線投機的，你投我也不要，因為三板投機是要出問題的，你老盯著我今天賺多少、明天賺多少很麻煩。其次，投資人一般都要對賭，我不對賭的，你要投就投，而且投資人還要董事、監事都沒有，照樣還投了。為什麼不對賭？我的條件就是不賭。我跟他講，説實話我搞公司夠累的了，實際上你給我增加負擔壓力，人生病都是負擔壓力大，比如你跟我對賭，你是想輸還是想贏？比如説你贏了，我輸了，公司黃了，你也輸了。你給我搞那麼大壓力幹嘛？他就説不賭了。”

　　跟資本市場談，確確實實得有一定技巧。搞資本的這幫人都是腦子挺靈光的，有的是搞過公司的，他們有一句話，沒錢的人想蒙有錢的人蠻難的，他為什麼比你有錢，肯定比你聰明。所以你就實打實的，你把你的真實情況，用真誠打動他沒有問題，就得真實，就是真實對真實。

　　説起自己做企業的體會，最後，董啟明很真誠的説：“首先我覺得我是比較善於跟人合作的，我覺得合作很重要，第二個就是我能夠換位思考。不管是技術的、市場的，包括客戶，我肯定能夠站在對方的角度考慮問題，但是首先來説，我也不會説去佔你的便宜。我最大的長處，一個是合作，一個是能夠理解別人，還有一個就是共利共贏。一件事，你沒有好處，光我有好處，這個事我不幹的，因為肯定長不了。” （中國經濟網記者 祝惠春）

　　系列稿件：

　　創業者説“雙創”系列訪談之⑧——銳風行張磊：創業一定要有吃苦的準備

　　創業者説“雙創”系列訪談之⑦——聯飛翔鄭淑芬：女人創業優勢獨特

　　創業者説“雙創”系列訪談之⑥——康斯特姜維利: 創新很難 唯有專注

　　創業者説“雙創”系列訪談之⑤——“金牌董秘”何願平: 創新最需要的是市場

　　創業者説“雙創”系列訪談之④——探路者盛發強：創業就是不斷”自我折騰”

　　創業者説“雙創”系列訪談之③——東方網力劉光: 商業就是一個有規則的遊戲

　　創業者説“雙創”系列訪談之①——超圖軟體鐘耳順: 創業之初志同道合更重要

　　創業者説“雙創”系列訪談之②——飛利信陳洪順：合夥創業重在配合

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