1959年稻盛和夫創立京瓷公司。創立之初，京瓷仰人鼻息， 松下 、 新力 等大公司訂單炙手可熱，一度成為京瓷的救命稻草。之後，在稻盛和夫的帶領下，京瓷市值遙遙領先，超越松下和新力。

　　在京瓷的發展史上，經歷了兩個發展階段，第一個階段是多元化，第二個階段還是多元化。

　　1970年，稻盛和夫初嘗多元化，從精密陶瓷領域向寶石領域擴界。稻盛和夫深知，多元化會導致企業資源分散，主營業務受關注度不及專業化階段。但企業要發展壯大，多元化經營的確是不二之選。稻盛和夫主導的第一次多元化盡可能發揚企業自身積澱，向與主業相關和鄰近領域擴展，以降低多元化帶來的風險。

　　1986年，通信自由化的狂潮席捲全世界，稻盛和夫意識到行動電話的時代即將到來，京瓷第二次多元化，進入通信等其他領域。正是第二次真正意義上的多元化奠定了京瓷國際化産業集團的基礎，也實現了後來居上的奇跡。

　　京瓷和TCL有過太陽能業務合作，不過還是風馬牛不相及的兩家企業。但仔細比較，也有幾分相似。其一就是同屬工業製造企業。其二就是掌門人的出身。全球範圍內工業企業家被分為兩類：一類是松下電器幸之助、美的集團何享健等白手起家的創業家；此外就是稻盛和夫、李東生等出身科班，將專業知識發揚光電的一類人。

　　TCL的第一次多元化是圍繞家電業務領域，不管是白電業務的推進，還是舉債涉足面板業務。家電業務橫縱向鏈條延伸使其領先海信、長虹，率先進入千億産業集團。第二次的多元化則是此次重點推進的金融、創投等領域。

　　李東生以鷹自比，在記錄TCL發展30年的著作《鷹的重生》的第九章，此書作者引用英國生物學家達爾文的進化理論“存活下來的物種，不是那些最強壯的種群，也不是那些智力最高的種群，而是那些對變化做出最積極反應的物種。”1977年冬恢復的高考制度，標誌著一個國家和時代的拐點。經濟界的李東生、藝術界的張藝謀成為享受“拐點紅利”的第一批人，在之後的企業經營中，李東生一直希望贏在起點，踏準政策節拍，跑贏終點。

　　羅伯特·卡普蘭表示多元化是企業經營中最迷人也最有分歧性的命題，2003年，李東生啟動建立擴國企業的“龍虎計劃”，並通過收購湯姆遜、阿爾卡特同時實現多元化和國際化。TCL以並購為手段，高舉高打，主動參與産業的頂級整合。實際上，此種模式風險極大，折戟沉沙之後李東生自評：1993年的那次本命年大起，2005年的本命年大落。之後在每年兩會的提問環節，總有記者“揭傷疤”，李東生對此顯得越來越淡定。管理學大師德魯克曾表示，只有經歷過兩次重大危機的企業，才算得上成熟的企業。

　　TCL集團的成熟表現在並沒有被之前的失敗所嚇倒。當長虹集團、海信集團還在努力掙脫國企改革體制，戴著鐐銬跳舞之時，TCL集團愈挫愈奮，國際化、多元化再上路。

　　2011年，美國總統奧巴馬會見科技界精英，喬布斯和夫人有幸被選中，當時喬布斯強調科技企業需要更多訓練有素的工程師，提議要為那些在美國拿到工程學位的外國留學生的簽證開綠燈。

　　蘋果 公司的領先貴在理念，目前企業的國際化和多元化當務之急就是人才問題，近年來，國際化製造企業求賢若渴，松下、三星等企業的搶人計劃從娃娃抓起，高中、大學就開始網羅優秀人才。

　　李東生提出“實業報國”的理念，而實現這一理想，需要更多的實業人才。9月中旬，TCL集團“轉型突破·鷹旅戈行”活動正式開始，目的地是著名的玄奘之路——位於甘肅和新疆交界的瓜州莫賀延磧戈壁。此次戈壁徒步為期四天，全程112公里，參與的高管團隊覆蓋雛鷹、飛鷹、精鷹、雄鷹老中青四代人。活動的目的就是為了鍛鍊TCL團隊具備堅忍和拼搏的精神，儲備人才。

　　離李東生的花甲之年還有兩年時間，兩年大考並不輕鬆。再次扛起多元化、國際化大旗，需要整個團隊鷹擊長空的勇氣。東方欲曉、不道君行早！