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　　美團和點評的“合體”並未解決合併之前就已經存在的盈利模式問題，有消費場景而無支付工具，在服務電商的大生態中，想像空間仍然有限。

　　國慶假期後第一天，在O2O領域鏖戰已久的一對“冤家”美團與大眾點評宣佈達成戰略合作，雙方已共同成立一家新公司。

　　美團和點評的合併很容易讓人聯想起58和趕集以及滴滴和快的。在O2O大戰全面爆發以及出行、餐飲、外賣等高頻消費場景下出現多個獨角獸公司的時候，想抓住新的機會，避免進一步的競爭消耗、集中力量在幾個場景下做深做透成為O2O公司一致的選擇。在這些層出不窮的巨頭合併案背後，顯現出的也是從商品電商向服務電商轉變的商業邏輯軌跡。

　　從美團和大眾合併的行業背景來分析，備受詬病的團購模式事實上已經無法繼續拉動餐飲O2O的大盤。傳統團購的低價只能吸引價格敏感度高而消費潛力有限的用戶，限制了基數的擴大和頻次的提升。所以，不管是大眾點評的張濤高調宣佈閃惠業務，還是美團的王興悄然佈局掃碼支付，無一不是用行動承認，相比于團購模式，線下支付這一新形態更符合基本的商業邏輯。

　　在傳統團購中，消費者線上上買券、支付，線下要驗證、付零，體驗被割裂；而團購平臺的銷售人員也不討好，其需要承擔從商戶開拓、團單談判、方案上線、運營維護等多重任務。在到店支付模式下，銷售人員可以聚焦于商戶開拓，依託商戶端，實現商戶的自運營。

　　可是，當競爭從有限規模的團購紅海轉向潛力巨大的服務電商藍海的時候，當線下掃碼支付實質上不形成技術門檻的時候，當商家的折扣讓利對所有平臺一視同仁毫無差異的時候，美團和點評的合併會為市場和投資人帶來根本的改變嗎？

　　從美團與大眾點評既往的模式來看，美團的用戶形成的是“找便宜”的習慣，大眾點評的用戶形成的是“查評價”的習慣，而這都不是服務電商的“消費決策和支付”習慣。沒有多入口和強品牌的支撐，儘管美團和點評的合體能夠減少互相之間大戰的內耗，但是，他們依然未能擺脫重塑用戶消費習慣的困境。

　　而且，移動支付是O2O服務電商打通線上線下、形成消費閉環的核心能力。如果説在純線上模式中，支付只是最後的一個環節，那麼線上下模式中，移動支付幾乎是店內消費流程中唯一的“網際網路化”環節。擁有自己掌控的支付通道，對用戶的消費體驗將更具保證。

　　移動支付的戰略價值在於沉澱數據，形成對用戶經濟能力、消費偏好、信用水準的精準判斷，為金融産品的定制和精準行銷提供關鍵輸入。在支付積累的數據之上構建的網際網路金融業務無疑具有巨大的盈利想像空間。如今阿裏坐擁支付寶、騰訊發展微信支付、百度力推百度錢包，均已在支付環節上做好卡位佈局。

　　但是，美團和點評的“合體”並沒有解決合併之前就已經存在的盈利模式問題，有消費場景而無支付工具，在服務電商的大生態中，最多的想像空間也僅限于渠道性質的盈利模式（如佣金），卻難以實現對用戶體驗和交易數據的完全把控，仍然無法像BAT一樣實現向網際網路金融生態的延展。

　　因此，在大量O2O垂直業務被拋棄、資本清楚地看到依靠高額補貼的業務發展並不可持續的情況下，作為其中體量巨大的美團與大眾點評，抱團取暖幾乎已經是不二之選。但是，抱團之後，在取代團購模式的服務電商大潮裏，這家“新公司”還需要在如何實現對用戶的拉動、對商家的驅動、對支付的控制等根本問題上給資本和市場以清晰且有力的答案。

　　□趙瑄（財經評論人）