9月11日，華潤萬家母公司華潤創業發佈公告稱，擬定公司10月12日召開股東大會，擬通過特別議案，將公司中文名稱由華潤創業有限公司更改為華潤啤酒（控股）有限公司。

　　而在此前的4月21日，華潤創業公佈了重大重組事宜：以280億港元（約合224.17億元人民幣）向母公司華潤集團出售非啤酒資産業務。

　　此舉意味著，華潤創業將剝離佔公司比重約八成的零售、食品和飲料三大業務，其中包括華潤萬家、蘇果、歡樂頌Fun Square、太平洋咖啡、怡寶和麒麟等知名品牌。交易完成後，華潤創業將成為一家專注于啤酒業務的公司。

　　明眼人都知道，華潤創業這樣做的根本原因就是華潤萬家業績拖累，嚴重影響了上市公司的估值，將其剝離出來，旨在為上市公司減輕包袱。今年3月3日，華潤創業發佈盈利警告稱，受累于收購巨虧的Tesco（樂購）中國業務的影響，公司旗下零售業務凈利潤將大降20億港元。

　　回顧去年一年，華潤萬家因收購了Tesco中國區130多家門店，以門店總數達到4127家的規模繼國美、蘇寧之後穩坐中國連鎖百強第三把交椅。可以説是當之無愧的“超市一哥”。然而，華潤萬家就如同一枚煙花，從超市老大的位置到處境尷尬，短短不到一年時間。

　　——陷入消耗——

　　並購樂購引發各種矛盾

　　華潤萬家以合資方式收購英國零售商Tesco（樂購），是零售業近年來的一起大規模並購。2014年5月29日，華潤創業與英國Tesco簽署的合資協議已獲得中國相關政府機構的批准。收購完成後，Tesco中國業務包括大家所熟知的“樂購”將全部劃歸到合資公司下，未來，“樂購”品牌在中國將不復存在，其所有門店全部改為“華潤萬家”。

　　合資公司成立半年後，華潤萬家華南大區103家門店與Tesco15家門店首先開始銷售系統切換，雙方門店實現了商品、採購、庫存、財務等方面的對接。此後，Tesco在華北的門店也于12月1日完成系統切換，實現了與華潤萬家華北區的對接。

　　今年2月，華潤萬家在廣州天河北商圈正式啟用全新紅色六角星品牌LOGO。之後的4月份，華潤萬家又在深圳推出全新概念小業態店，以“樂購Express”為主要品牌，並計劃在2018年將門店擴張到500家，到2020年擴張到5000家。

　　可以看出，華潤萬家急於在整合Tesco過程中做點成績。然而欲速則不達，過於強勢和快節奏的整合引發了各種矛盾。從員工關係上看，在並購的第一年，雙方的磨合存在諸多問題。從業績上來看，收到整合Tesco拖累，華潤萬家的業績走向下降的通道。

　　值得注意的是，資料顯示，華潤創業2014財年凈虧損約1.28億元人民幣，負增長108%，為上市以來首次出現盈利虧損。

　　——逆市擴張——

　　多業態擴張遭遇難題

　　在2014年行業持續低迷中，大部分企業從之前的跑馬圈地轉為戰略防禦階段。企業將財力、人力放在了門店升級改造、人員培訓以及轉型突圍上面。多數企業將策略性關閉門店。

　　而零售巨頭華潤萬家卻逆市擴張。全年共開業65家大賣場，開業14家蘇果，市場逐漸向三四線城市滲透。與此同時，華潤萬家自營門店總數達到4127家，全國自營門店實現銷售1040億元，進入31個省市自治區。

　　多年來，華潤萬家一直堅守“全國發展、區域領先、多業態協同”的發展戰略。菁葵投資合夥人蔡景鐘認為，正是這種多元化、多業態與全國戰略的同時並舉令華潤萬家陷入當下困境。“全國擴張的企業適合單一業態，區域擴張的企業則適合多元化。如果多業態再加上全國擴張的話，這將給企業管理帶來極大挑戰。”蔡景鐘説。

　　華潤萬家從2011年便開始在多業態協同方面發力。目前，華潤萬家經營包括超市、購物中心、專業連鎖、便利店等多種業態。對華潤萬家來説，多元化意味著可以抓住更多的市場機會，對物業商圈的選擇更加靈活，但同樣也意味著效率管理上的挑戰。因此，多種業態並存，華潤萬家是否有這樣的掌控能力也成為業界最為關心的話題。

　　其次，華潤萬家在擴張中也遭遇區域零售商的強力反擊。據了解，隨著華潤萬家盤子在全國越鋪越大，華潤萬家過去在全國所仰仗的規模優勢放到小地方不復存在，其遭遇的區域零售商的抵禦也是越來越強。與沃爾瑪、家樂福、大潤發等全國擴張性企業遇到的難題一樣，華潤萬家在區域市場也時常面臨水土不服的問題。

　　筆者曾經考察鞏義市零售市場。在這座縣級城市，華潤萬家便遇到當地的龍頭商業企業金好來的頑強抵抗。金好來一家數千平米的生活超市與華潤萬家上萬平米的大賣場僅隔著一條馬路，結果金好來的小超市完勝。隨著一些區域零售商不斷壯大，其手段也更加多元化，它們舉全部企業之力對抗華潤萬家在當地市場的一兩家門店，勝負可想而知。

　　——整合難題——

　　成也並購敗也並購

　　近年來，作為華創旗下的零售業整合平臺，華潤萬家憑藉央企的背景，開展了一系列令人印象深刻的並購。從萬佳百貨、蘇果超市到廣東民潤、廣州宏城、天津家世界、江西洪客隆、西安愛家等，並購已經成為了華潤萬家在擴張路上的常態，也是攻城略地的最快法門，並在業內享有“並購之王”的美譽。

　　由於操作多起並購整合案例，華潤萬家已經形成了一套近乎標準化的整合流程。

　　一是組建影子內閣，派駐被購企業熟悉情況準備接替核心崗位。

　　二是雙方高層開會任命新的管理層，權力移交，影子內閣走向前臺。

　　三是派駐工作組進行業務層面的梳理、整合。

　　四是主管人力資源的高級副總裁到被購企業進行企業文化宣講（洗腦）。

　　五是業務整合完成，時機成熟時更換LOGO。

　　然而，歷數華潤萬家之前的系列並購，我們可以發現，這些並購大都是發生在中國經濟高速增長，零售業市場環境較好的時代。當時零售企業均以兩位數的幅度增長。這就好比騎一輛獨輪車，高速形勢下方能保持平衡，可以説高速的增長掩蓋了華潤萬家並購之後的各種問題。

　　並購Tesco的現實則表明華潤萬家仍然要面對如何整合的難題。可謂有“並購之王”之名，無“整合之王”之實，雙方在背景、思維理念、經營方式上的差異，以及在溝通管理、文化融合上的磨合，都是華潤萬家整合道路上的攔路虎。

　　同時華潤萬家在整合的過程中還存在很多失誤。

　　有業內人士指出，通常並購後，商品及採購體系一定要先行，而且營運、行銷的標準也要統一，在這點華潤萬家做的也不好。整合的最終目標是體現規模營利，而這些提升的直接表現應該是在商品上。商品的進價下調，商品結構互補，銷售量提升。然而，目前華潤萬家的規模效應和區域優勢沒有轉化成商品的競爭力。

　　可謂成也並購，敗也並購。華潤把並購作為增長方式之一，一度風光無限。但持續擴張帶來的多重問題以及整合難的現實困局讓華潤身陷泥淖，“大而不強”成為了其現在的真實寫照。

　　觀點評説

　　不得不説，收購樂購後的華潤萬家，多多少少還是被拖累了。一面是馬不停蹄地加速整合，一面是受拖累導致凈利潤大幅下跌，華潤萬家就是在這般矛盾、複雜的情緒中堅定而又艱難地推進著聯姻樂購的善後工作的。顯然，收購樂購的同時，華潤萬家還是付出了代價。

　　業內人士認為，華潤萬家首要的任務是加強實體業務，不僅是門店規模上的優勢，更要培養整體實力，從機制、管理等多個方面向行業領頭羊的水準靠近，“即便到全國各地，也可以不被那些區域的零售企業欺負，這才是華潤萬家最需要做的。”