◎李宇嘉

　　近期，資本大鱷寶能係連續三次舉牌萬科，並以15.04%的持股比例一舉超越央企華潤，晉級全球最大住宅開發商萬科的第一大股東，打破了後者近15年的股權結構平衡。

　　去年以來，股指幾經大起大落，這也為舉牌“被低估者”創造了機會。於是，“野蠻人”敲門在資本市場頻頻上演。

　　那麼，寶能係任性舉牌萬科，是單純的財務投資者，還是資本“大鱷”謀求控股？這對未來的房地産市場和企業格局，將會産生何種影響？

　　自1994年轉型專做房地産以來，萬科經歷了兩次管理層與股東控制權的調整，一次是1994年的“君萬之爭”，另一次是2014年萬科事業合夥人制度的“管理大手術”。巧合的是，這兩次分別是萬科開啟第二次和第四次轉型的時間節點。擊退君安聯盟後，通過引入第一大股東華潤，築起了抵禦“野蠻人”的天然屏障。

　　儘管股權比較分散，但萬科的實際控制權一直掌握在公司管理層手中，前有王石，後有鬱亮，而分公司一把手也大多是行業明星。這種股權和管理結構鑄就了獨特的“萬科模式”。

　　近年來，在網際網路深入各行業的知識經濟時代，房地産行業也進入了“白銀時代”，萬科也開啟了第四次轉型之旅。

　　不過，由於萬科股權極其分散，轉型的艱辛和失敗全部要由管理層承受，而轉型成果（估值抬升和分紅）則基本由股東分享。為避免“賺著職業經理人的薪資，操著大股東的心”，萬科在2014年開啟第二次股權結構再造——事業合夥人制度。

　　但是，“一股獨大”是資本市場認可的遊戲規則。即便資本對轉型的貢獻不大，也可以通過舉牌，輕而易舉地攫取經營和轉型紅利。在我國樓市、股市快速發展近20年後，資本“大鱷”有很多。寶能係連續舉牌萬科，就發生在這種背景下。在各方保持緘默，管理層和董事會席位改組短期不會發生的情況下，我們無從判斷寶能係的底牌是財務投資還是謀求控制權。

　　不過，有一點是可以確認的，那就是資本市場對龍頭房企價值被低估的共識。

　　去年7月到今年上半年，在主機板28個行業中，房地産估值基本排在倒數第四位左右。無論從行業機會還是轉型前景，未來都將是龍頭企業的天下，市場投資價值顯現。

　　在探索轉型上，龍頭房企也會率先獲得突破，這將極大提升估值水準。行業下游一直被認為是房企轉型的“藍海”。經過15年高速發展，我國已積累了大量存量物業，為現有住戶提供增量服務（如物業管理、社區養老、社區金融等），這將是未來房企盈利源泉。

　　龍頭房企掌握的存量物業最多（萬科是第一個物業管理面積過億平方米的開發商），也就掌握了未來轉型的流量入口。從資本市場來看，龍頭房企轉型的每一個舉動，都將抬升估值和投資價值。

　　此外，寶能係三次增持時機絕佳。7月11日首次增持，發生在應對股市急跌時，萬科管理層拋出“百億回購計劃”（股價低於13.7元時啟動百億回購），管理層回購彰顯對未來經營和發展的信心，加上國家隊進場，安全邊際凸顯。7月24日再次增持，發生在統計局定調全國樓市從“企穩”轉向“回升”，以及萬科即將發佈上半年業績之時。8月26日第三次增持，發生在股指震蕩下行，萬科管理層第二次回購之前。無論是從估值水準（萬科PE11倍左右，僅相當於行業均值的60%），還是分紅角度，抄底萬科機會凸顯。

　　萬科股權變動尚未塵埃落地，但無論結局如何，寶能係舉牌都將是萬科第四次轉型與發展中的決定性事件之一，也是我國房地産市場跨時代的標誌性事件。

　　股權結構決定公司治理和激勵機制，萬科轉型需要繼續發揮管理層的精英角色。但在1600億元的龐大市值下，實力有限的事業合夥人增持效果不足，這是萬科轉型激勵的最大制約。

　　希望寶能係與萬科管理層從分享房企轉型長期紅利出發，構建有效的股權結構和激勵機制。在助推萬科成功轉型的同時，給業內其他房企樹立標桿，這樣的結局實乃我國房地産轉型與發展之幸事。

　　（作者為深圳市房地産研究中心研究員）