前海人壽以“財大氣粗”的架勢連續舉牌後，並沒有行使“股東積極主義”的權利，反而突然銷聲匿跡了，給市場留下了充分的遐想空間。此刻，前海人壽究竟想坐享“抄底”收益的永久性平靜呢?還是重復一次此前動作，只是謀求萬科控制權“暴風雨前”的片刻平靜?萬科自然坐不住了。近期報道稱，萬科董事局主席王石與總裁鬱亮與華潤決策層“非正式會面”，希望聯手應對這一局面。

　　即便前海人壽不謀求控股地位，僅充當財務投資人角色，萬科也深知，在資本市場和房地産發展20多年後，類似于前海人壽這等精明的、擅長資本運作的大鱷或門口“野蠻人”多了去，維持了15年的萬科股權平衡結構，也到了要革新的時候了。15年前，萬科之所以引入央企背景的華潤，一方面固然出於“背靠大樹好乘涼”的經營戰略考慮，特別是要在房地産領域謀求“大而強”;另一方面，華潤大股東的地位和始終未“僭越”(不參與萬科經營決策)的承諾，也築起了擊退門口野蠻人的護城河。

　　大股東不干預、股權極度分散，意味著職業經理人組成的管理層和公司員工擁有實際控制權，這是萬科平臺優越並吸引社會精英紛紛加入的主要原因。大家公認，萬科是最具精英意識和職業精神的房企，每個職業經理人都有充分的空間“獨當一面”，而不會出現不懂業務的大股東或控股股東，肆意干涉經理人決策的“非職業”現象。這也是萬科前三次成功轉型、“行業老大”地位10年不倒的主要原因。

　　過去10多年，是我國房地産發展的“增量時代”，房價和需求單邊上揚，但凡拿到地和建成房子的房企，都能獲得其他行業難以企及的利潤(毛利率和凈利率分別在40%和20%左右)。在此期間，高杠桿是房企共同特徵，找錢是主要任務，資産負債率低於75%的很少。2011年信貸緊縮後，房企紛紛走上成本高達10%以上的“影子融資”之路，就連萬科也不例外，資本依賴可見一斑。

　　儘管有萬科管理層的人力貢獻，但順應時代無疑是萬科能成功變身行業龍頭的精髓。無論專注于住宅的産品定位，還是奉行簡單複製和快速週轉的經營模式，或“努力做到三個最受歡迎”(最受消費者歡迎、最受投資者歡迎、最受員工歡迎)的企業定位，無不都在順應和適應“資本為王”的時代。掌握了資本，就意味著規模和利潤，資本支援下的“囤地”模式盈利更可觀，而人力資源則退後了。

　　隨著新房開發空間見頂，向存量時代的輕資産模式轉型的時代開啟。比如，向行業下游的社區服務(物業管理、社區醫療和教育、社區金融)轉型，向“網際網路+房地産”(如社區O2O、電子商務)或“房地産+金融”(如REITs)轉型等。值得注意的是，輕資産轉型的“藍海”在業已存在的240多億平方米的城鎮存量住宅中，對資金資本的依賴瞬間下降了，而對人力資本的需求驟然上升。但是，相對於重資産開發，以輸出服務為主要內容輕資産轉型則要艱難得多。特別在服務交易所需的法律信用架構還不健全的情況下。因此，儘管産業鏈下游被認為是轉型的“藍海”，但直到目前也沒有浮現出成熟的盈利模式、可觀的現金流，特別是足以匹敵新房開發的利潤率。

　　因此，包括萬科在內，龍頭房企轉型頗為坎坷，王石接連發出“下一個倒下的可能是萬科”的警示。在房地産行業長週期下行的背景下，用萬科總裁鬱亮的話來講，就是“誰再‘拼規模’，誰就死的更快”。因此，這就對企業管理層的人力資本提出了更高的要求，特別是在順應網際網路時代和知識型企業涌現的趨勢下推進轉型，門口“野蠻人”也正是看到了轉型下的估值抬升。

　　在資本市場“一股獨大”的遊戲規則下，對萬科這樣的股權極度分散的公司來説，管理層再怎麼努力轉型，很可能“賺著職業經理人的薪資，操著大股東的心”。資本儘管對於轉型的貢獻不大，卻可通過資本收購，輕而易舉地攫取轉型紅利。為此，在開始探索轉型之時，萬科也開啟了股權結構的再造，最典型的就是“事業合夥人”制，即包括管理層在內的公司員工組成事業合夥人(深圳盈安財務顧問企業)，在二級市場購入公司股票，成為企業重要股東。

　　這種機制意在讓職業團隊致力於企業轉型的同時，對等分享轉型的利益。但是，股權極度分散的結構，難以防備資本雄厚的門口“野蠻人”，以認可的規則獲得控股。因此，萬科不得不進一步再造公司治理和股權結構。6月，董事會通過物業市場化及事業合夥人機制議案，加速萬科物業市場化輸出、分拆上市及引入事業合夥人制度，通過分散業務和平臺、提高合夥人佔比，限制外來資本的控制範圍。

　　未來，從物業管理入手，延伸到社區教育、醫療等社區配套，萬科未來將形成物業、養老和醫療、物流、酒店和度假等五大板塊，並都將以事業合夥人制、獨立並分拆上市的形式推進轉型。這不僅能阻擋門口“野蠻人”，還能以有效的“投入-産出”平衡，激勵管理層推進轉型，這或將是房企未來轉型的方向。