7月，再次見到陳科宇。

　　第一次與其見面是在春節前。那時他説：“壓力山大。”

　　此時的陳科宇添了幾許從容。作為長虹內部首個産品經理，陳科宇由董事長和産品線經理直接任命，並被賦予極大的資源配置權：可自行在內部選人組建團隊，負責推動CHiQ二代電視新産品生命週期全過程的運轉。

　　選擇年輕人操盤新産品，長虹為的是更好“擁抱網際網路”。兩年前提出的這一口號，如今成為企業發展的內在動力。

　　溝通成本明顯降低

　　CHiQ二代電視，一個戰略性産品，“押注”在一個年輕人身上，最初在長虹內部也有爭議。“開始壓力很大，吃了年夜飯之後，心情好多了。”陳科宇輕裝上陣。

　　個體的成長，在某種程度可折射企業變革的歷程。新的機制、新的面孔與企業慣有的組織慣性，在不斷衝突與磨合中實現融合時，“化學反應”産生了——

　　打破行政邊界，長虹市場反應速度明顯加快。以前靠行政命令來推動，從發文到下任務書、評審、彙報，層層審批，新産品研發至少需要半年。如今是以利潤分享為引力，以市場需求為導向，高效匯聚各部門資源，新産品三個月就能誕生。

　　以前，國企對風險把控非常嚴格，年輕人提出的新想法，很難落地。現在是整個項目團隊來承擔試錯風險，推動創意細化並推廣。陳科宇説，“只要你有想法，就幫助你起飛。”寬容失敗、允許試錯的包容在長虹更易見。

　　濃烈的行政化色彩在淡去。

　　長虹董事長趙勇曾提過幾個CHiQ産品的戰略方向，也被陳科宇否過。這在以前，幾乎不敢想。“長虹願意用年輕人，就是希望聽到不同的聲音。”陳科宇説，拿出準確的數據和用戶調查結果後，他們的意見被採納。

　　去年，圍繞CHiQ産品研發、新工藝新材料、軟體平臺建設等內容，長虹申請專利772件，獲得460件專利授權，企業競爭力明顯提升。

　　長虹內部人員也感受到了變化。“有這樣一個機制，溝通的成本明顯降低。”陳科宇説，如今權責更分明瞭，而不像以前每個部門都要寫業務計劃，“大家都適應了這樣的變化。”

　　深刻改變企業運作方式

　　産品經理制是“舶來品”，而今，已深刻地改變著企業的運作方式。

　　長虹新的三坐標戰略體系首次提出將智慧化、網路化和協同化作為發力方向，通過各類智慧化的終端，與網路化的雲服務平臺和相應的大數據商業模式開發，再引入協同一體化的解決方案，最終在網際網路時代激活長虹原有的家電、手機、通訊、資訊等各類家電業務。

　　改變如何體現？長虹控股公司副董事長劉體斌認為，網際網路語境下，長虹“再造”，體現在智慧研發、智慧製造、智慧交易三位一體智慧平臺的構建。

　　智慧研發，以用戶需求為中心，直擊用戶“痛點”。長虹在CHiQ智慧電視中通過“多屏協同、視頻匯聚、雲賬戶、智慧服務”等系統解決方案，讓觀眾扔掉遙控器，實現了“隨時看”、“帶走看”、“分類看”、“多屏看”，解決了不好操控、無法移動收看等問題；智慧製造，推動實現大規模個性化産品定制，同時推動産品製造技術升級；智慧交易，整合電子商務和物流配送的資源，構建端雲一體的網際網路行銷平臺，增強互動，增強用戶粘性。三大智慧平臺的核心，是打破工廠和消費者之間的圍墻，滿足消費者的個性化需求。

　　新的組織結構下，長虹可在全集團調度資源，從各家自掃門前雪到內部協同轉變。

　　長虹近年來研發方面最大的一次變革，發生在去年6月——成立軟體與服務中心和數據行銷産業集團，以用戶為中心，直面市場。新的組織構架，讓無邊界協同創新成為可能。一年後，軟體與服務中心聚集了1000人，今年有望達1500人。不少人才，來自騰訊和百度等國內網際網路巨頭。

　　在家電産業的巨大行業變革下，積極擁抱網際網路的長虹，正“輕裝”上陣，散發全新活力。

　　□本報記者 董世梅 曾小清