觀點評説

　　餐飲行業的經營向誰學習？大家可能會説，向海底撈、雕爺牛腩、黃太吉等學習。其實這些都不足道。雕爺牛腩一開始走的就是做大做強的品牌發展戰略，黃太吉則走的是國際視野的金融發展競爭戰略，而海底撈走的是靠服務取勝的經營之道。這些看似神奇，其實和日本的餐飲業比起來，差距還很大。

　　多位業內人士認為，以零售和餐飲經營的服務業都應該向日本學，正如日本餐飲業的賺錢大王西騰公司，其經營術與一般餐飲企業背道而馳，但卻成為日本餐飲界當之無愧的賺錢大王。追求徹底的合理化，杜絕一切無謂的浪費，西騰公司的效率化經營催生了與常規思想背道而馳的經營方式，為我們的餐飲企業經營提供了有益的啟示。如果我們學到日本經驗的一半，中國餐飲業實力會大大增強。

　　日本的餐飲連鎖企業，如果銷售額的經營利潤率能達到10%，就可以稱得上是優良企業了，而日本瑞斯特蘭—西騰公司則創下了21%的利潤率，當之無愧地成為日本餐飲業No.1的賺錢大王。其經營訣竅説來讓人不信，那就是處處與經營常識背道而馳，反而取得了出奇制勝、令人刮目相看的績效。

　　——精心選擇——

　　將物流中心設在市中心

　　産品的配送中心和工廠設在地價便宜的郊區，或者高速公路的出入口附近，不管是什麼行業，這個做法是普遍的常識。但日本西騰公司卻反其道而行之，將物流中心建在東京的高級住宅區一個叫“田園調布”的地方。這個佔地面積超過1500平方米的物流中心，是公司向關東地區大約200間分店提供做菜原料和糕點食品的大本營。

　　為什麼要將物流中心建在地價昂貴的東京市區黃金地段？分管物流的公司董事谷誠人的回答倒也乾脆利落：“道理很簡單啊，郊外的川崎是許多公司物流中心扎堆的地方，當每天從那裏開往市中心的許多卡車堵塞在路上的時候，我們公司的物流車輛正好走著相反的路線，絕無堵車之憂。”對於在東京高速公路沿線開設了很多分店的西騰公司來説，在現址建立物流中心顯然是在考慮了配送路線後而精心設計的。公司會長大林豁史説，因是自己公司的物業，初期的投資確實不小，但由於可避免堵車之苦，不會耽誤配送的時間，還省卻了租金，所以運作成本並不高。

　　在“田園調布”，西騰公司不僅擁有物流中心，在大約半徑2公里的區域內還集中了加工食品原料的中心廚房和糕點加工廠、廚師烹調技術研修中心等8個設施，在當地被人稱為“日本西騰村”，可見其名氣不小。“由於是固定在一個地方，所以將配送到各個分店的食品原料集中于物流中心就非常方便，物流成本只有通常的1/2。”谷誠人董事説。現在，西騰公司已有了在“田園調布”周邊建造新的中心廚房的計劃，“日本西騰村”的規模今後將會進一步擴大。

　　——摒棄外包——

　　奉行“自力更生主義”

　　西騰公司第二個反常識經營訣竅是，與“依靠業務外包降低成本”這一經營常規做法大唱反調，奉行一切都由自己來解決的“自力更生主義”。這不單單是物流中心業務一定要自己全盤包下來，包括從食品原料生産到廚房設備的保養維修，以及菜品設計、食具和員工制服的製作等，所有與公司經營有關的業務都在本公司集團的範圍內完成。

　　比如其主力業態“洋面屋五右衛門”使用的義大利通心粉，西騰公司每年從義大利進口的通心粉超過2000噸，佔了整個日本從義大利進口量的3%左右，這所有的進口手續都是由集團企業自己搞定。這樣做，一方面可以確保採用在當地有口碑的食品原料如通心粉、橄欖油等，另一方面還可以保證利潤率，因為省卻了經由商社的中間環節。據大林會長介紹，這一系列的“內制化”做法足足將公司的利潤率提高了3個百分點。

　　“內制化”的背後還隱藏著一個能獲取更大收益能力的運作機制。一般的餐飲企業，當利潤目標無法實現的時候，往往會尋找諸如“氣候作怪造成食品原料價格上漲之類”的藉口推脫，但在西騰公司“內制化”的體系之下，這樣的理由就行不通了。在了解各分店的收支情況方面，最明顯的指標就是成本率，因為所有的分店都是以同樣的價格進的貨，所以，對於管理部門來説，就非常容易用成本率來比較各個分店的收益能力。如果有一個分店的成本率明顯偏高的話，那麼它在食品原料的使用上就一定存在著問題。西騰公司的工作機制就是，當管理部門一旦發現了異常數值，就會立刻聯繫相關店長，指導其尋找原因並進行整改。大林會長對此的説明是：“內制化”不單單是為了減去業務外包的成本，還是一種改善運作效率的手段。

　　——多樣經營——

　　不遵循“選擇和集中”

　　“從市場份額佔第一或第二位之外的業務中撤退”這是被稱為20世紀經營之神的韋爾奇提出的企業經營的“王者之道”。但西騰公司卻並不遵循這條“選擇和集中”的“金科玉律”。西騰公司下屬分店的經營業態有34種之多，為什麼？這裡有回避風險的“防守的理由”和提高收益力的“出擊的理由”。

　　“餐飲企業只有一個品牌是危險的。”大林會長肯定地説。單個品牌雖然有可以統一進行從菜肴品種設計到運營方法應用的有利之處，但消費者一旦厭棄這個唯一的品牌，企業就會受到致命的傷害。隨著時代的變遷，能賺錢的餐飲店也在不斷變化。現在生意火暴的“洋面屋五右衛門”10年後也許會門可羅雀。所以，西騰公司的做法是，每年都要推出1—2個新業態的分店，形成可分散風險的資産結構。

　　經營業態隨潮流而變動，但廚房設備還是原來的那一套。業內行家都知道，開設餐飲店最大的成本還是廚房設備。如果是單一業態的話，一旦發生虧損唯有撤退一條路，設備不能得到重新利用；而如果是擁有多種業態的話，就可以留下設備，搖身一變成為另一家餐館。還有，一家餐飲店若持續開了五六年，廚房設備基本上已完成了折舊期，接下來即使不費什麼勁也總會有幾個百分點的利潤率。所以，西騰公司的一條原則是，開了分店，就必須儘量延長經營期。

　　——菜品設計——

　　以充分利用原料為原則

　　“從顧客的視點出發看問題”“市場是取勝的方程式”……但在設計開發新菜品的時候，這些理所當然的道理到了西騰公司那裏又變得行不通了。這家公司奉行的是“新菜品設計的出發點是，要看能否充分利用多餘的食品原料”。

　　比如，主力分店“洋面屋五右衛門”開發的應季菜品“腐皮鮮蝦蕪菁泥奶湯通心粉”一推出就十分受歡迎。這個菜品其實就是考慮到可以從其他分店調配到很多蕪菁這一因素才開發出來的。當然這並不是説可以不考慮飲食的流行趨勢。以這個以蕪菁為原料的菜品來説，一開始就了解到使用這一原料的菜肴在餐館中十分好銷。西騰公司戰略本部經理八軒利文對此説明道：“我們思考的基點在於用盡可以利用的食品原料，以此來降低損耗率。”

　　“消除一切無謂的經費開支”任何一家企業都是這麼主張，但西騰公司在這個方面確實是做得有點與眾不同。沒有股東用餐優惠制、從不發行打折優惠券、沒有接待交際費開支、沒有公司用車……不勝枚舉。不設股東用餐優惠制，這是會長大林豁史的主意。“有了盈利就向股東分紅才是正道，用優待券來吸引毫無意義。”打折優惠券也是一樣的道理。在日本著名的餐飲店推介網站“美食家之家”的網頁上有西騰公司的介紹，但它又是唯一一家從不發行打折優惠券的企業。西騰公司也沒有公司用車，連大林會長也是乘電車上下班。

　　（來源：東方管理評論）