本文已獲轉載版權，所有版權歸總裁邦所有，如需轉載請聯繫總裁邦。

　　縱觀國內智慧手機行業，包括榮耀品牌在內的“手機華為係”，如今已成長為一支擁有強勁增長力的中堅力量。GFK數據顯示，2015年一季度全球智慧手機銷量增長7%，而華為上半年銷量同比增長39%，跑贏大市，其中榮耀手機更是一舉發貨2000萬台，收入26億美金，整體出貨量超過2014年全年，創造行業傳奇。在令人驚嘆的成績之後，對於榮耀所有的好奇與疑問，自然都落在了它如今的掌門人身上。趙明，這位今年3月份接任榮耀總裁的老華為人，會如何解讀這一系列業績背後的運營奧秘呢？

　　自己的命運不能掌握在運營商手上

　　問：但是有一個很有意思的現象，華為這麼多年其實並不是從2013年底才開始做手機，之前也有大量的手機，SQU的機型，但為什麼從榮耀推出之後一下子火了呢？

　　趙明：其實華為之前在更早的2007年2008年，我們一度在歐洲做數據卡業務。因為我們最開始做數據卡業務和運營商做ODM業務，華為的數據卡業務一度佔據了全球市場的70%、80%，基本上屬於風靡的一個程度。網際網路手機智慧手機的興起之後，因為我們還是傳統的是跟運營商的合作是比較深的。但是你知道給運營商做ODM，華為的品牌是顯示不出來的。雖然是業務快速往前走，但是華為的品牌並沒有做強，就是消費者業務的品牌。當自己的研發實力提升到一定程度的時候，我們決心打自己的品牌。實際上從ODM到OEM這個過程當中，因為你把既有很多熟悉的很多業務，跟運營商合作的業務，逐漸開始拋棄了，扔掉了，這個過程當中我們還是經歷了一段很波折的過程，到2013年開始集中爆發。再加上榮耀這個新品牌的推出，也適應了網際網路的需要，所以就是華為和榮耀兩個品牌協作運作起來，我們就實現了一個快速的發展。

　　問：那個時候遇到的困難跟波折主要是什麼？

　　趙明：我們那個時候的業務，基本上是每年年初跟運營商開始談今年準入的各種機型是什麼，然後你就依賴於運營商的努力，他努力程度決定了你能賣多少。所以那個時候我們的命運是掌握在運營商手上的，一旦説有一些競爭對手出現的時候，也許他選擇另外一個合作夥伴，你的收入就會下滑得很厲害。

　　問：這是一個特別寶貴的經驗，就是説不要把自己的業務決定權或者命運交到別人手上，但我所理解為什麼華為當時在做華為手機的時候會這麼做，是因為那個時候也許還沒有真正建立起來面對C端消費者的這種能力，所以只能是依賴這樣。

　　每一分投資都要讓自己的品牌有所積累

　　趙明：是的，從某種程度上來講我同意你的觀點。這也跟當時整個的智慧手機的發展環境有關係，因為那時候還是運營商強補貼的一個市場，運營商的渠道還是社會最主要的渠道。所以真的是你要致力於做消費者的話，還是要每一分投資都要對你自己的品牌要有所積累。

　　余承東在任何領域都想挑戰世界第一

　　問：這個決心是怎麼下的？怎麼真的敢於拍板我們要做一個面對終端消費者的業務。

　　趙明：因為（余承東）余總就是一個很偏執的人，余總不管做什麼領域都在想去挑戰這個世界第一，他一直有這樣一個情懷。我們內部有時候也在説，説老余是一個唐吉可德式的人物，他一直有這樣一個情懷，當初在做無線的時候，余總就是説無線我們要超過愛立信。到了終端之後，他也就想終端我們要超越三星，要超越蘋果，現在來看超越三星和蘋果還有一些距離，但是我們一直有這樣的追求。

　　2013年底，在糾結近5年後，華為決定推出獨立手機品牌“榮耀”。儘管內部意見並未統一，但任正非的“力挺”最終起到了決定作用。對於華為來説，這是第一個獨立於母品牌之外的B2C終端品牌，對華為高層來説，網際網路對傳統産業的衝擊已隨處可見。在公司整體轉型過程中，分拆出一支“先遣隊”進行探路，同時以藍軍的模式從內部開火，才能從根本上觸及到改革的阻力。就像任正非所言，要打破自己的優勢，才能形成新的優勢。

　　中國有一億台手機通過網際網路銷售

　　問：現在看來這一年半的時間，獨立品牌好處究竟在哪兒？

　　趙明：首先從榮耀這個品牌是面向年輕人，基於網際網路的基因來開發智慧手機，這是榮耀的品牌最核心的部分。因為我們銷售和渠道也是以線上為主，兼顧一部分線下的公司，現在來講電商平臺，電商在智慧手機這個領域發展是很快的。從2011年左右10%左右的份額，到今天已經佔了24%手機的市場份額，都是基於電商這個平臺的。實際上來講在中國這個市場是足夠大的，將近有一億隻手機是通過網際網路的方式進行銷售的。

　　第二就是説，之所以我們當時説堅定不移要把它獨立出來，還是説看到了華為和榮耀這兩個品牌的定位。華為慢慢會走向面向主要是商務人士這樣一個群體，那麼它的産品設計的理念相對來説就會有所不同，比如説要穩重、大氣。相對來説中國的年輕群體在網際網路生活上的這些年輕人，他希望的是很好的上網的體驗，聽音樂，看視頻，分享，然後希望是年輕、時尚，對極致科技的追求，同時也希望這個性價比相對高一些。這樣兩種産品設計理念和面對用戶的方式，其實來講産品和市場溝通的方式，市場拓展的方式都有所不同。

　　與其我們把大家打包捆在一起，各方面所有東西都兼顧，那就是做一個相對平衡的産品，還不如我們把這兩個品牌獨立開來，這樣每個人都可以快速機動靈活去發展。

　　華為和榮耀品牌已經開始互相支撐

　　問：但是任何一個快速增長的新生事物都面臨著和原來舊有體系更多的是矛盾和衝突，比如説榮耀的手機和華為品牌的商務人士的手機，會不會存在內部的左右互搏？

　　趙明：你要説一點衝突沒有，這也是不現實，總還是會有這樣或那樣問題的。現在來講榮耀品牌這樣一種運作模式和對於年輕群體的影響，對於華為品牌逐漸面對商務人士，這兩者品牌，其實現在來講已經形成互相支撐的作用。

　　無論你喜愛與否，iPhone已經毫無懸念地顛覆了最近十年的智慧手機産業。從2007年第一代發佈到2015年初，蘋果在全球範圍內累計售出超過7億部iPhone。每年保持發佈一款新機的節奏，在每款機型的配置、體驗和外觀上都不斷刷新著市場對於智慧機的評價基準。追趕蘋果，一直以來都是有志於更大發展的手機廠商，共同的競爭標桿。華為榮耀品牌也並不例外。

　　蘋果手機能拍照 但打電話不靈

　　問：網際網路時代是一個平庸就要被淘汰，甚至平庸就要死的時代。你哪怕很偏執，也比你的四平八穩中庸的效果要好。

　　趙明：這個理念我個人應該説是大部分贊同。但是做到極致，並不意味著你有太明顯的缺陷和短版。首先就是説綜合體驗要好，然後在某些方面你要有特點，這個才能夠讓消費者覺得這個手機不錯。你不能説我這個手機拍照特別好，就是打電話不靈，只有蘋果現在可以做到。

　　問：蘋果可以做到打電話不靈。

　　趙明：打電話不是很好，大家都知道，蘋果在通信領域並不是體驗最佳的。它的信號連接很多時候（不太好）。但是它的綜合體驗，比如説IOS系統，還是有很多獨到之處的。

　　問：在我看來它的一個蘋果的核心致勝法寶是它打造了一種跟消費者至今的感情的連接，對於很多用慣蘋果手機的人來講，下一款可能出6S，接下來出7。不管6和7做得好或者沒有那麼好，可能他就會換，就形成了死忠粉這種消費者跟它之間強烈的心理連接，一旦到達我愛你的程度，就不是你好不好的問題了，我知道他有缺點我還是會愛它。

　　不像國內 蘋果沒有提出極致性價比的概念

　　趙明：是的，我非常贊同這一點。就是説像我們中國的手機産業，其實應該向蘋果學習。蘋果並沒有提出極致性價比的概念，蘋果並不是以低價搶佔市場。它的手機應該説在這個行業當中賣的價格是最高的，但是大家還去趨之若鶩，為什麼？還是它在客戶體驗上或者在個人情感某些方面，滿足了我們這方面的需要。

　　這個我覺得應該是中國的手機行業發展的一個方向，怎麼去聚焦用戶的體驗，聚焦産品與服務，聚焦于品質。大家説蘋果的手機第一眼看上去感覺很一般，但是看時間長了，越看越有感覺，我覺得這個地方是蘋果的獨到之處。

　　蘋果已到達其最頂點 一兩年內將走下坡路

　　現在來講蘋果應該説已經到達，某種程度到達歷史上一個最頂點了。下一步大家都在看蘋果還能不能拿出讓大家驚叫和與眾不同的東西，iPhone6和iPhone6plus推出之前，大家都已經猜測到了蘋果這次會出個大屏手機，可能是在中國6和plus很受歡迎。但是在歐洲的話，因為我從義大利、德國、歐洲看了一下，基本上6和plus的銷售佔比不到10%。

　　問：其實頂點接下來意味著下坡路了。

　　趙明：這個對於任何一個企業都是避免不了的。

　　問：所以你判斷蘋果的趨勢未來會是怎麼樣的？

　　趙明：我覺得蘋果再像以前那樣高速發展相對來説比較困難了。

　　問：一段時間你認為大概會是多長？

　　趙明：我認為就是一兩年左右，你説再有一個跳躍性發展，對蘋果而言很困難。像蘋果的watch出來以後，並沒有市場所想像和期待那樣。

　　網際網路對於傳統行業的衝擊和啟示，在某些時候，已經從變革演變成了傳統企業家心中草木皆兵的概念。許多案例中，過度的焦慮不安，反而導致了矯枉過正和本末倒置的商業轉型。作為華為近二十年的“老員工”，言談風格中，趙明身上也散發著一種脫胎于實體行業紮實務實的氣質。或許也正是這份氣質，讓趙明在面對網際網路概念甚囂塵上的風口，保持著一份冷靜與清醒。

　　神話網際網路對實體産業是一種損傷

　　問：這個詞可能到今天都被説爛了，就是網際網路思維，就是説你的生産再好，你的品質再好，如果你不用新的這種網際網路的方式去跟你的消費者溝通，可能也是白有好的品質。你怎麼看這個事呢？

　　趙明：現在網際網路講的跨界，講究用網際網路改造一切，但是我們認為産品和服務才是中心，網際網路只是一個工具和媒介，沒必要去太神話網際網路。而且我認為太神話網際網路，對整個的實體産業，某種程度上也是一種損傷。德國的製造業，它在提工業4.0，它其實也有一些網際網路的思維。但它這個網際網路的思維是如何要生産效率更加高效，但它從不排斥兢兢業業做技術上和工藝上的積累。菲斯勒的鍋，雙立人的刀具，那是中國同樣産品價格的十幾倍甚至二十幾倍；買一個菲斯勒的鍋要一千多塊錢人民幣，但是大家到德國還要把它扛回來，為什麼？品質。

　　這個不是單純的網際網路思維和我在網上去做一個很好的文案，這個鍋就能出來的，它真的是需要一個企業幾十年上百年的積累，才有今天菲斯勒和雙立人的品質。所以如果説沒有産品這個一，網際網路後面若干個零其實沒有意義。現在我們就説還是要作為實體經濟來講，和實業來講，還是要踏踏實實靜下心來。

　　問：這一輪的移動網際網路的機遇確實有颱風口，讓很多企業飛了起來，但是這裡面也機會主義盛行，是不是也是説您覺得真正踏踏實實做産品的企業，其實還是稀缺的。

　　整個産業心態浮躁 都不願去踏實做事

　　趙明：因為我看到現在網際網路這個思維來講，改造一切東西。而網際網路實際上是沒有給太多人思考的時間和比較的時間。那這一波過去了，可能下一波的行銷又來了。大家心靜不下來，造成整個産業的一個心態的浮躁，大家都一看這個方式來得很快。我的銷量上得很快，那我沒必要去在這個地方苦個三年五年十年八年去做一個東西。你看他在網上炒一炒，寫篇文案，東西一下子就賣出去了，公司就起來了，就上市了，就賺到錢了，那這樣的一種生態來講，我認為就是説對實業界從中長期來講是非常有害的。

　　你説華為，還有就是説我們做海思晶片，一開始也是極為困難的。因為行業內有現成的晶片，高通等等，有很多廠家可以提供綜合的解決方案。因為業務發展到最後，你能夠不受制約，那你一定要有自己核心的東西，核心的技術。那華為在通信領域，對於晶片的設計，我們積累了二十幾年，我們把這些積累都用到我們的晶片當中，我們保證我們晶片的競爭力，在行業內是領先的。那我們一定要選擇最困難的一條路，才可能最終成為能夠跟蘋果、三星競爭的公司。

　　問：但是現在動輒創業氛圍這麼熱，很多公司就喊出來三年上市或者一年登錄新三板，這個就是典型的機會主義了是嗎？

　　網際網路改造一切是一種混亂的概念

　　趙明：這個我不作評價，但是我認為用這樣的思維做實體經濟，是很有問題的。因為你最終拿不出讓消費者滿意的産品，未來上市之後，融資之後，我們的股市當中也充斥著很多這樣的，實際上最終傷害的還是廣大用戶和投資者的利益，廣大投資者的利益。網際網路改造一切，這個概唸有點，現在處於一種相對混沌和混亂的狀態。

　　我們應該是實體經濟要具備一定的網際網路思維，這個可能是更合適一點。因為我説如果是按照前面我們談到的網際網路的思維去改造實體行業，那實體行業都不專注都不踏實的話，我認為這個地方對中國整體的經濟和基礎産業的長期發展是不利的。最近用戶在網上或者微網志跟我互動的時候也問我，説榮耀為什麼不用自己的攝像頭技術，不用自己的螢幕技術等等。

　　其實一個産品最核心的技術工藝和技術材料這一方面，是依賴於這一部分的産業的發展的。那很明顯在這些領域，國內的産業，是要落後於日本和南韓的。你要做出好的手機，你要把好的材料整合在一起，好的器件整合在一起。那你要走這條路，我們本身來講，很多地方已經儘量用國産的器件，但是有一些關鍵的器件，我們還是要依賴於進口，依賴於日本和南韓的廠家。

　　那我覺得就是這個也不僅僅是單純，前面所講的那種網際網路思維所能改進的，還是需要真的重資産的投入，這絕對是重資産的投入，而且需要一段時間相當長時間的積累。其實很多企業開始的時候的理念，創業時候的理念是非常好的，我最近空閒的時候也看一些公司他們發展的過程、歷史，其實發展到一定階段之後，尤其是感覺很成功之後，你的戰略選擇和戰略決策、戰略方向，就出現了偏差。

　　問：就會怎麼樣呢？

　　趙明：突然之間就會很膨脹，你覺得我可以去做任何事情，我在原有領域的成功可以複製到任何領域。

　　問：華為不是這樣嗎？

　　趙明：我們還是踏踏實實一步一步的，你看我們每一步做的時候，都還是很小心的。你想我們做終端是十年前，做企業業務是五六年前，而且一定做的時候是跟通信行業有關的。

　　只有把戰略聚焦在有限範圍 才能快速突破

　　問：不會盲目去擴張。

　　趙明：不會的，就像我們當時老闆説永遠不會做房地産産業一樣。在過去十幾年當中，中國的房地産業發展是最快的時候，就是我們可能還是要聚焦，我們認為只有你把你的戰略力量聚焦在有限的範圍內，你才會形成快速的突破，才會進入無人區。

　　問：你們是怎麼用網際網路這個工具的，能跟我們分享一下嗎？

　　在榮耀品牌獨立的第一天，華為終端公司董事長余承東就聲稱，“小米手機太燙了，榮耀專為退燒而來”。言語之中，透露著濃濃的硝煙味。而中國智慧手機市場的爭奪並不僅僅發生在小米和華為這兩家巨頭之間。各個手機廠商之前的關係可以説用錯綜複雜來形容。錘子手機浮沉不定，小米樂視相互撕扯余溫猶在，就連格力也渴望分一杯羹。關於友商之間的故事，就跟宮鬥劇一樣，矛盾層出不窮。而其中，網上約架、罵戰成了相互炒作、博取關注的新法寶。

　　為博眼球在網上與友商撕逼 我很排斥

　　趙明：網際網路盡可能去講自己，榮耀的團隊，不允許我們去跟對手去在網際網路上掐架，或者撕逼也好，這樣其實來講，大家清著自清，濁者自濁，還是要敢於讓産品為你説話。

　　問：但是撕逼這件事，其實兩個互掐，一掐不就兩個都火起來了嗎？

　　趙明：我有時候説，我個人來講某種程度上對這種事情還是有點排斥的。我還是有點不認同的，但是你可以表達自己不同的觀點，去爭論是可以的，但是如果説是故意為了博眼球做一些東西，我們這個東西當中也不是很認同。

　　第二點使用網際網路工具，還是要積極主動去面對它。就像我們以前做B2B業務的時候，我們是很少接受跟媒體溝通。但是你現在來講，你做B2C的業務，還是要敢於去打開自己，秀出來，現在在這個資訊氾濫的時代，各種資訊混在一起，你怎麼還能讓自己的宣傳能夠脫穎而出，這是很重要的。

　　問：第三點能不能在跟我講講你們在粉絲經濟上面的一些心得，你們覺得你們做得怎麼樣？能打多少分？

　　趙明：我們應該説70分吧，及格好一點。我們從來不去做引導“花粉”做不理性的事情。但是這些“花粉”真的是很可愛，也很厲害。比如説我們産品出來，會給我們寫非常深刻的評測報告，他對我們産品很多建議，非常之專業。

　　問：之前看到一個故事因為一次貨車的事故你們損失了一萬多臺手機，有這個必要嗎？還是説確實是把它當成一種噱頭表現你們對品質有多麼極致的追求。

　　趙明：這個是1.7萬多部手機，在高速公路上運輸的過程當中，貨車的輪胎起火。手機本身並沒有燃燒或者什麼樣，但是輪胎起火造成高溫的烘烤，我們事後把這批手機重新回到生産線上做嚴格的檢測，使用是正常的。但是由於受高溫影響，一部分器件會加速老化，可能在一年甚至兩年之後故障率會提高。這些在你銷售的時候這都是隱性的，用戶是體驗不到的。但是我們認為這種賣出去之後，你一年以後已經過保了，過了保修期了，這個時候故障率提高，對用戶來講，用戶的體驗是個巨大的損害，所以我們不能做明知道對你有影響，我們還把手機賣出去。

　　問：可能好多人一年之後就換手機了，也不會説一用用一輩子。

　　趙明：但是我們是希望一款手機，用戶至少希望用幾年，我們是按照這個品質來設計的。如果達不到我們品質，其實這個不用我説話，我們的品質經理直接找我，説這個你要簽字，銷毀。

　　問：挺可惜的，這個手機市值是多少？

　　趙明：大概是兩千多萬。

　　問：華為的勢積累到今天，可以直接向高地發起仰攻了，比如歐美的發達市場。那您就國內其他的手機廠商，它們現在有這個實力的有嗎？

　　趙明：我們也歡迎和希望，有更多的國內的友商跟我們一起進攻發達的市場，因為這樣來講，我們就很多時候就不會太孤獨寂寞了。

　　問：但實際上呢？

　　趙明：實際上，對很多國內廠商還是有些壓力的。

　　問：為什麼？

　　趙明：首先就是説在國內走向國際的時候，有很多的限制，一個是市場方面的，還有一些是技術方面的，專利方面的。

　　問：我們看到小米為了去印度，雷軍也開始用英語去做演講了。但確實我們看到一些報道，也有專利方面的一些訴訟，這個會是中國企業走出去一個很大的障礙嗎？

　　趙明：中國企業可能要在這方面先做一些準備。因為華為走向國際化的過程當中，一直都是首先尊重智慧財産權，尊重全球的專利的遊戲規則，因為你只有尊重它，融入到這個整個規則和遊戲當中，當你走向全世界的時候，這方面才會成為你的一個，不會成為你的阻礙。

　　問：看回到國內市場，現在我們發現好象所有人都想做手機，從前一段時間英語老師，羅老師做手機，現在基本上錘子是沒有什麼下文了，現在又看到格力也在做手機，周鴻祎也想做手機，手機這個市場是不是已經成為一個過度競爭的紅海了。

　　趙明：大家做手機，每個人如果手機做得很有特點，我覺得這也是一個好的現象。但最後還是誰能夠脫穎而出，還是要回到最終用戶需要是什麼。這個時候你就不能浮躁。在整個大家認為都在風口上的時候，你首先要考慮到風停那天會是什麼樣子，你為風停下來準備好了什麼？這個我認為才是下一步各個企業當中所要思考的問題。

　　問：你剛才也説了，只要各家能做出特色，其實也是好事，一個明顯的特色就是大家好象都把價格在往低了殺，400多塊錢的智慧機都暴出來了，你怎麼看這個低價策略？你們會參與低價競爭嗎？

　　低價競爭的策略違背了商業原則

　　趙明：因為大家都知道，有白送手機，還有蘋果三星華為等等手機放在一起的時候，你會選擇什麼？我不排斥可能有少部分人會貪便宜，但是其實很多的時候，你還是要最終看這種體驗的。

　　問：你們不會打價格戰？

　　趙明：我們會打品質戰，品質戰，和用戶體驗戰。

　　問：會打性價比戰嗎？

　　趙明：對，我們會把性價比作為榮耀發展的一個，或者説我們未來戰略當中的重要一環。

　　問：你覺得超低價甚至未來白送成不了什麼大氣候是嗎？

　　趙明：我不能説成不成大氣候這一點，但是我認為這是違背了最基本的商業原則的。

　　手機成本壓到足夠低還談什麼用戶體驗

　　趙明：手機這個地方是一個重資産的，從手機的硬體成本是佔了絕大多數比重的。那如果説它不靠手機賺錢，而靠其他的因素賺錢的話，首先這個其他的地方的利潤要足夠高，後續的利潤要足夠高，而手機的成本要足夠低。你要説把手機的成本壓到足夠低，作為先決條件的話，那客戶體驗放到什麼位置？

　　財報顯示，2014年華為全球銷售收入2882億元，同比增長20.6%；凈利潤279億元，同比增長32.7%。其中海外主體業務收入超過1700億元。值得注意的是，2014年在全球所有LTE網路中，華為建設了超過174張4G網路，建網數量世界第一，佔46%市場份額。同時，在全球所有核心4G專利中，華為擁有的數量佔比達25%，而華為自有的授權專利已達38825件，其中90%以上為發明專利。如此亮眼的數據從何而來？一路穩健上升的商業秘訣究竟如何？一向低調的華為，在世人眼中一直帶有某種神秘的氣質與猜想。

　　華為的奧秘：以客戶為中心而非股東

　　問：大家對華為未來的發展還是非常的看好，您覺得它能做到這種基業常青，持續發展的核心秘密，如果説有的話，秘訣是什麼？

　　趙明：首先就是以客戶為中心，我們不是以股東為中心，雖然在華為公司有7萬多股東，但是我們認為從來都是按照我們任總的管理理念，就是領導不重要，老闆不重要，用戶最重要，你要面向用戶，你的屁股是對著你的老闆。第二個其實我們內部來講，一直倡導的一個開放進取的精神，還有就是説我們叫做艱苦奮鬥和自我批判。

　　因為很多時候你知道上市公司最後都是以股東為中心，因為我們當年做3G的時候可以投入十年不賺錢，公司持續投入，給最大的支援，可能在很多企業當中，在西方一些企業當中會把這個産品線砍掉了。但是我們可以做到，我想這個地方應該是華為一些核心的基因，只有這個企業文化不斷的被全體華為人或者絕大多數華為人所接受，這個企業就能基業常青。