觀點評説

　　隨著海底撈火鍋店名聲大噪後，關於海底撈的經營管理理念也被人津津樂道。不少經營管理者對海底撈模式讚賞有加，更有甚者提出了“海底撈你學不會”的言論，將海底撈的經營管理奉為一種不可複製的藝術。實際上真是如此嗎？非也。其實，海底撈誰都可以學得會。

　　張勇曾跟高管們説，如果當年留在簡陽，沒來北京，就一定沒有現在的海底撈。同理，此時的海底撈必須走出國門，去見識、去對標、去平衡風險。比如國際化這件事，如果他們不去美國，不見識小費制，張勇也想不出計件工資。海底撈的學習歷史和學習精神成就了到目前為止，海底撈100多家店，幾乎所有的店都要排隊等餐。

　　7月10日，海底撈CIO、海海科技CEO施琦在2015億邦O2O産業峰會上發表了“跳出優惠券，會員體系如何建立和運營”的公開演講，他在演講中曝光了海底撈在實踐O2O模式中的一些關於提升服務水準的秘籍，以及海底撈將通過會員制提升對用戶的服務，以實現千人千味的規劃。

　　2014年，海底撈的銷售額已突破50億元。IT界巨擘聯想集團邀請其董事長張勇前去講課，餐飲界國外前輩肯德基和必勝客還組織了兩百名區域經理到海底撈學習。很多企業都在向海底撈學習，其中，那些讓消費者唸唸不忘的海底撈式服務是學習的重點。然而，學海底撈的“服務”其實只是學習到其競爭力的皮毛。海底撈真正的“大殺器”，是學習力。

　　海底撈學習麥當勞，在全國建立了四個現代化物流中心；海底撈借鑒美國的小費制，推出了自己的計件制度；海底撈甚至拉下“龍頭老大”的面子，學習巴奴毛肚火鍋，並且一口氣推出了八種毛肚，七種菌湯。

　　——高效的學習——

　　迅速跟進挑戰者巴奴

　　被頻頻學習的海底撈，在過去十年裏也保持著高效的學習力。

　　2015年4月，在海底撈新品試吃會上，一位參與者在社交媒體上“興奮地”吐槽：在海底撈的新品研發試吃會上，“慘無人道”的讓吃了七種不同的菌湯，八種不同的毛肚，還有隨便點的澳洲肥牛。

　　這一消息，似乎令巴奴毛肚火鍋“亞歷山大”。作為業界的黑馬，巴奴毛肚火鍋提出“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，曾被視為挑戰海底撈“取悅式服務”的火鍋企業代表。 而其自十幾年前創業初期即主打的産品正是毛肚和菌湯。

　　如此一來，海底撈這次力推的新品，就有了可以多種解讀的意味。有人認為，這是海底撈在“反擊”巴奴；有人認為，這是在“拷貝”巴奴；其實，應該用一個“中性色彩”的詞——“學習”。

　　有心人會注意到，海底撈似乎並非第一次學習巴奴。早在2009年，巴奴進入鄭州後，其核心産品牛油鍋底一度令消費者趨之如騖。沒過多久，之前只賣清油鍋底的海底撈就在全國同樣推出了牛油底料。2012年，巴奴業內率先推出青椒鍋底後，海底撈同樣採取了迅速跟進。對此，業內不乏調侃聲音——“餐飲業學海底撈，海底撈學巴奴！”

　　海底撈有火鍋龍頭老大的氣勢，也有老頭老大的氣度。海底撈可以屈尊大駕，學習巴奴毛肚火鍋。巴奴掌門杜中兵曾説，“如果紅海有很多機會，何必費勁兒去尋找藍海呢？”而海底撈學習巴奴，就是最好的創新。一是學習巴奴，不必再摸著石頭過河；二是在毛肚的紅海裏快速實現收益。

　　餐飲行業，沒有任何一個企業可以壟斷一個品類。海底撈“學習”巴奴毛肚火鍋，對雙方來説，都是一件非常好的事情。尤其是巴奴，逢強愈強，深度強化産品主義，方是王道。

　　——全面的學習——

　　成長中汲取優秀者經驗

　　翻開海底撈的成長史，分明就是向優秀者學習的歷史。

　　2006年，海底撈學習麥當勞，找到了麥當勞的供應鏈服務商夏暉公司，建設了自己的現代化物流中心。當時，海底撈才不過十幾家店。如今，海底撈已建北京、上海、西安、鄭州四個大型現代化物流配送基地和一個原料生産基地，形成集採購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。

　　後來，海底撈董事長張勇希望調整供應鏈服務商，從夏暉變成美國最牛的餐飲供應鏈企業Sysco。張勇還專程跑去美國見了Sysco的CEO，結果碰了一鼻子灰，Sysco對張勇説，等海底撈做到百億産值再談吧。

　　回來後，海底撈將餐飲供應鏈這部分業務獨立出來成立了蜀海公司。現在，蜀海對標的就是Sysco。

　　就連張勇到美國吃頓美食，他回來就能鼓搗一個“計件制度”，用以鼓勵競爭，甚至不惜傷害海底撈傳統文化中的“互相關懷與協同”。計件制度在推行中遭遇種種阻力，卻提升了海底撈的整體業績，更重要的是培養了一批開店人才。

　　優秀者的存在，讓海底撈不必摸著石頭過河。武俠小説中常説：高手之戰，拼的不是武功，而是心態。

　　 ——跨界的學習——

　　火鍋店運用網際網路思維

　　下一個十年：海底撈會向誰學習？

　　除了學習同行，海底撈還在跨界學習。

　　最近，張勇給他的幾位高管分配了任務，他列出網際網路排名前20的企業，給每個人指定出幾家去拜訪。

　　海底撈這又是要弄啥？張勇也不清楚。不過，張勇知道大方向，他對高管們説，你要去聊去學習，説不定能碰出什麼火花，也只有如此思路才能開闊。

　　高管去碰火花了，張勇也沒閒著，他已經和網際網路巨頭們泡出了“焦慮”。“你跟網際網路的大佬開個會，開幾次會你成神經病，嚇死你！什麼都不要錢了，賣電視説電視不要錢，我説成本怎麼辦？人家説這叫網際網路思維。”

　　起初還懷疑，現在張勇開始理解火鍋店如何運用“網際網路思維”了。“餐飲不要錢，現在看有可能。如果你的盈利點轉成金融，就是（提供）服務了，你這家餐廳肯定是很便宜的，而且員工待遇更好，就是跨界，技術的進步帶來跨界。”

　　現在，海底撈已經調整思路，把店面開小點兒，讓深度服務更貼近用戶。張勇相信，這其中必有海底撈的機會。這個機會是什麼？也許，施琦“跳出優惠券，會員體系如何建立和運營”的演講，就藏著海底撈在實踐O2O模式中的一些關於提升服務水準的秘籍。

　　這又是海底撈對行業的敏感，以及快速反應。因為，當前很多餐飲老闆還在努力開大店。一比較海底撈，你就知道誰OUT了。

　　海底撈在國內餐飲市場是標桿式的品牌，海底撈運營各個方面的表現，得到了市場認同。海底撈的確在每個階段走在市場的前沿，也在不停地進行創新。這些年，張勇也在進步，他不斷地擴展視野廣泛交流。張勇的學習能力和他的敏銳性就是支援海底撈持續成長的動力。

　　對於網際網路、移動互聯網的趨勢變化，海底撈其實一直跟得很緊，比如海底撈外送、百度直達號、微網志行銷等等都是海底撈第一時間的嘗試。如今，又推出了首家海底撈網際網路體驗店，在那兒海底撈將為顧客提供傳統餐飲與移動網際網路結合的開放式社交平臺。對此，海底撈稱遊戲和娛樂是未來，要用遊戲和娛樂抓住年輕人，抓住了年輕人就抓住了未來。

　　正是這種開放的心態，讓海底撈的學習力成為企業真正的動力。（來源：職業餐飲網）