創富·案例

　　米奇、hello kitty、喜羊羊、白雪公主……這些深受孩子們喜愛的動漫形象從熒屏走進了兒童房，真正成為了他們生活中的一部分。去年“雙十一”，酷漫居一天內便賣出2500萬元的兒童家居産品。

　　“一個家庭，從寶寶出生，為寶寶準備傢具，與孩子分房，再進行個性化裝修，最後為其購置新房和傢具，這個整體家居市場規模達到了150億元左右。”酷漫居CEO楊濤接受南方日報專訪時這樣説。

　　酷漫居定位於“為孩子居室環境提供整體解決方案”，通過把動漫資源和電子商務進行深度整合，實現文化和科技的深度融合，以此撬動這個150億市場規模的細分市場。

　　近日，美國著名商業媒體巨頭《快公司》(Fast Company)發佈了“2015中國商業最具創意人物100”，其中就有酷漫居創始人楊濤。

　　●南方日報記者 彭琳 實習生 鄭榮

　　創業故事

　　放棄“金飯碗”投身網際網路轉型

　　楊濤是一步步從“體制內”走出來的網際網路創業者。1992年，他開始在華南師範大學任職，後轉入廣東省文化廳工作。再下海，從香江控股金海馬家居開始，真正從事傢具行業。“這是一個自然而然的過程，”楊濤説。

　　2008年，在辦公傢具領域深耕5年後，楊濤創辦的“力盟傢具”已經佔據廣州辦公傢具約40%的市場份額。然而，他早早就察覺了市場的變化。

　　“辦公傢具以政府採購為主，但我發現已經有大量的廠商涌入了這個領域，利潤空間受到擠壓，公司未來的發展空間已經被限制了，必須朝多元化轉型，轉入民用領域。”此外網際網路的浪潮襲來，他發現，工廠生産的價值還不如網際網路平臺，後者能夠積累客戶體驗和需求大數據。

　　但是，當楊濤選擇砍掉工廠、砸掉政府採購的“金飯碗”，轉型網際網路時，遭遇了無數的質疑和反對。原來的合作夥伴難以理解，因為轉型就意味著放棄原來賺錢的那門生意，相當於重新創業。合作夥伴離去，這是一個非常痛苦的轉型過程，最後還是因為實現理想堅持了下來。楊濤表示，正是對於市場的直覺，引領著他一路披荊斬棘堅持網際網路轉型。

　　在轉型之初，楊濤也曾因未找準細分市場而頻頻受挫，不過他很快就發現了兒童傢具市場這塊“蛋糕”。據2013中國統計年鑒顯示，我國內地0至14歲兒童的人口約為2.2億，佔總人口約16.5%。而“單獨二胎”的政策施行後預計在未來五年將帶來800萬新生兒。

　　“在民用領域中，兒童市場規模非常大，並且這個市場還沒有出現大品牌，成長空間很大。此外，兒童傢具在中國大城市是一種剛需，中國父母非常疼孩子，城市的父母有消費能力和給孩子花錢的意願。”楊濤説。

　　2008年，酷漫居創立，把動漫帶入兒童房，成為一家文化創意産業與兒童居室環境相整合的輕資産公司。2011年，酷漫居首次“觸網”，向文化創意産業的網際網路公司轉型，年銷售額過億。

　　酷漫居一直走創新的道路。2013年，酷漫居開始第二次自我“革命”。大幅縮減線下門店的數量，開始轉為線下體驗店，改變舊有分級代理模式，線上線下實現同産品，同價格，同服務，同體驗，同支付，改變傳統傢具業靠批發零售差價做生意的粗放模式。

　　品牌授權

　　千萬元買下十余個動漫品牌授權

　　廣東是主要的動漫基地、網際網路的橋頭堡，製造業非常發達。“當時我們覺得製造業跟文化産業可以做深度整合，針對目標消費者，把網際網路深度地結合起來，最後變成了文化創意産業的網際網路概念。”楊濤表示。

　　“兒童的生活方式與文化背景不可分割，在小孩子的成長的路徑和認知中，動漫是非常重要的環節。兒童家居要讓孩子接受、家長認同，可從動漫形象入手，把文化創意産業與傳統家居製造業整合起來，將文化與家居環境做有效的、跨界的連接，這是我們的初衷。”

　　酷漫居創立後，先後獲得迪士尼、Hello Kitty、喜羊羊等國內外知名動漫授權，均為0到18歲兒童家居品牌的獨家授權。“買斷那十余套動漫形象的授權我們一年花了上千萬元，”楊濤感慨道，拿下動漫形象授權的過程也十分曲折。

　　楊濤最先找到的是迪士尼，它旗下幾乎集結了陪伴著兒童成長的動漫形象：米奇、唐老鴨、小熊維尼……“當初找迪士尼授權的時候，全世界還沒有人這麼做，根本沒人搭理我們。後來我不死心，團隊花了近半年時間寫了140多頁的商業計劃書，用迪士尼的動漫品牌形象設計出八十多款兒童家居配套方案，説服他們拿到了授權。我們是第一個吃螃蟹的人。”楊濤對記者説。

　　但是，高價拿下迪斯尼的品牌授權之後，公司也陷入了入不敷出的狀況。“産品還沒有研發出來，資金方面困難重重，甚至工資都發不出來。迪士尼亞太區的老闆差點因為我們公司實力不夠，要取消這個動漫授權。”不過，在聽取楊濤對公司的商業模式的展望之後，他説服了朋友給予酷漫居500萬的天使投資，“正是這筆錢令酷漫居在初期能夠有充足的資金沉澱進行轉型。”

　　站在迪士尼品牌這個“巨人”的肩膀上，酷漫居把兒童的居室環境與動漫做深度的整合，也獲得了國內國外的很多大獎。全球國際性的動漫品牌主動找我們合作。現在，酷漫居的知名動漫品牌授權已達十余個。

　　談到文化創意産業的轉型，楊濤認為，在文化創意産業方面政府提供了很多政策、資金上的扶持，但很多公司只以原創為出發點，沒有考慮到整個公司的盈利模式。我們從産品的角度出發，把文化和傳統産業整合起來，更加容易打動客戶，企業也能夠獲得盈利，這很有可能是文化創意産業發展的新路徑。“酷漫居對於文化和製造業的融合方面具有指導意義。”

　　商業模式

　　“B2C+C2B+O2O”

　　打通最後一公里

　　“所有的兒童居室環境的購買者與使用者是分離的，購買者主要是媽媽，媽媽起到了決定性的作用。”楊濤認為，新一批的85後、90後媽媽都是網際網路的“原住民”，其購物思維和行為都與網際網路密切相關，如果不深切擁抱網際網路，單靠線下模式難以成功。

　　2011年，酷漫居入駐天貓商城，在第一次“雙十一”狂歡節中，線上銷售額達100萬元。然而，大量的訂單帶來了更為棘手的問題——傳統家居製造業的交貨時間長達1個月，這對已經習慣了1周內交貨的網際網路消費者來説難以接受。而在物流方面，為保證品質，傳統的傢具都是整車運輸，也不適應全國各地分散運輸的網購物流。

　　“網際網路商業模式，最重要的是服務。”楊濤認為，如今傢具公司絕大部分在網際網路轉型上遭遇挫折，是因為解決不了“最後一公里”的問題。

　　於是，酷漫居開始調整産品生産結構，借鑒宜家的模式，將所有傢具的通用部件標準化。産品採用可拆裝的板式結構，成為一個個“大積木”。當顧客提出個性化需求後，酷漫居可將不同的動漫形象直接列印在傢具上。

　　“在産品用料上均達到歐盟的標準，實木都是從北歐等地進口，非常注意環保。酷漫居更是自主研發了環保、無毒、無重金屬、無甲醇的UV油墨。”楊濤表示。

　　現在，消費者網購後一般3到7天內就能交貨，套房個性定制産品由於需要設計師到府與消費者溝通，耗時最長不超過一個月。由於通用部件不過十幾個，大規模的採購、生産通用材料也降低了成本。

　　公開資料顯示，到2013年8月，酷漫居銷售收入已過億元，其中70%的收入來自天貓、京東、唯品會和自建B2C商城。此外，酷漫居在超過90城市開設170家線下體驗店，未來三年，實體店數量將增加到1000家。“公司盈利增長很快，但由於前期投入大，預期今年會實現盈利，業績能夠達到3個億左右。”楊濤透露。

　　為了培養用戶的消費習慣，沉澱品牌粉絲，酷漫居提出了“中國兒童科學分房理念”，根據兒童生活路徑，將兒童分房系統劃分為活動、起居、色彩、收納、學習、照明六大系統，這種一站式的解決方案，為酷漫居樹立起了“孩子分房”的專家形象。“在3-6歲階段，城市的兒童家庭都希望給他們佈置一個單獨房間，我們提出這個理念，就是希望成為兒童分房的領導者，這也恰恰是父母一個深度的痛點。”

　　第三方點評

　　用創新創意培育

　　新的市場機會

　　酷漫居的“網際網路+文化”轉型模式走出一條路子，是一個典型的傳統行業向網際網路轉型取得階段性成果的例子。這個案例主要關鍵點有幾個值得行業參考：第一，巧妙借用天貓京東等成熟第三方電商平臺的強大客流；第二，抓好兒童傢具這個特殊的群體，現代家庭兒童健康問題頻發是的重要性。第三，引入迪斯尼等強大IP資源，構築起強大的行業壁壘。

　　兒童家居電商市場才剛剛開始，雖然沒有白熱化，但是競爭也並非輕鬆。兒童傢具電商市場相對細分，對於版權IP和産品品質都是個門檻，另外，電商平臺運營是個有難度的綜合技術活，對於大多電商企業而言，缺乏傢具領域的資源和實踐；對於大多過於傳統的傢具行業而言，電商的是個非常遙遠的夢想。

　　未來，對於傳統行業的”網際網路+“而言，不僅僅是使用網際網路進行銷售而已，更重要的是加入創意因素，用創新創意培育新的市場機會，這是一個大趨勢。但對於傳統行業而言，總體從業人員文化水準偏低，習慣舊的傳統模式，缺乏跨界的高科技人才，不敢輕易變革，這才是最大的困惑之處。

　　——艾媒諮詢CEO張毅