在2014年的6月之前，俞永福和他領導的UC還被視為中國網際網路公司裏中生代的佼佼者之一，是騰訊、阿里巴巴和百度三巨頭之外成長起來的新生力量，可以在巨頭已劃分好的勢力區域間遊刃有餘。

　　出乎意料，俞永福放棄了將UC單獨上市的打算，在這一年的6月10日宣佈，將公司整體併入巨頭阿里巴巴。阿里巴巴購入UC的具體價格並沒有公佈，俞永福在接受採訪時曾説：“整個估值超過了兩個百度收購91無線的價格。”這個估值是按照當時未上市的阿里巴巴集團股票價格計算的，以此衡量，這可能是中國網際網路界金額最高的並購案。

　　俞永福從一個中型網際網路公司的創始人兼CEO，變成一家巨頭公司的高管。他是阿里巴巴戰略決策委員會的第8名成員，他自己説，是馬雲親自邀請他加入這個阿里巴巴集團最高決策機構的。

　　他在很多個場合都強調過自己在阿里巴巴管理層中的角色與分工。他想要借此澄清外界可能會有的UC被吞併者的形象。他還會強調，自己是阿里巴巴集團的最高級別管理者之一，他的彙報對像是他身屬其中的戰略決策委員會；他並沒有變成一名職業經理人，也沒有變成誰的下屬。

　　儘管談話時語氣謙卑客套，但俞永福顯然有著極強的自我意識，對於變成巨頭的附屬有強烈的排斥心。

　　在談到自己時，特別是作為UC老大的身份出現時，他喜歡以第三人稱的“永福”來代替“我”，那一刻仿佛他跳轉身份、躋身於一群觀察者之中，注視著舞臺之上的那個“永福”是如何帶著手下一群人，忙碌于一件偉大事業。“永福”是一個與他無關的被談論的對象，是一個要加以尊敬和強化的品牌。以下是俞永福自己的講述：

　　考驗心力、腦力和體力的一年

　　我自己總結，2014年是挺複雜的一年。對我來講很複雜，是從心力、體力到腦力的複雜。從4月份UC決定融合入阿裏，6月開始跟我商量，到7月18日高德完成私有化那一天，當天上午開始接手高德業務。

　　複雜之處在於，第一，我是阿里巴巴集團戰略決策委員會8個成員之一；第二，我是UC永福。所以我覺得馬總也挺狠，叫我自我整合，用阿里巴巴戰略決策委員會俞永福去整合UC俞永福。我的角色一個是整合者，另一個是自我整合者。進入高德之後，又是新整合者。因為在不同角度思考問題是不一樣的，所以心力方面是很複雜的。

　　從心力説，原來業務要繼續發展，你要知道，競爭是停不下來的。2014年4月份我們發佈神馬搜索，UC要繼續發展，國際化要繼續做，遊戲業務也要發展。然後7月份空中接力，接過來高德業務。這對於腦力也是一個巨大的考驗。

　　我原來是北京、廣州兩地，現在是北京、廣州、杭州。在北京，又是望京、五道口和通惠，這三個地方還正好是個三角。現在最大的挑戰不是腦力和體力，是時間頻寬。因為你不會多一分鐘，每個人就是24小時。

　　所以這一年的情況，既像年輕時那種創業，是一個體力活，四處奔波；也是一個心力和腦力的考驗。我在一年前説，4月整合之後我要閉關一年，這一年中我不會接受採訪，除非是業務發佈。原因在於，這一年對我來講是考驗的一年，是我能不能找到“第二春”的一年。每個公司都需要在業務上找到“第二春”，每個人也都需要在職業發展上找到“第二春”。

　　我在思考和生活上的變化

　　今年春節時，朋友們坐在一起聊了聊。首先大家就是恭喜，畢竟作為創業者有了階段性的成果。其次，大家也問我的感受。

　　我依然還是在創業的這種狀態，儘量讓我帶的業務保持創業公司的氛圍、風格，包括我們簡單、陽光的文化。我也儘量去除那種長鏈條的決策機制。我想這也是集團的其他同事所樂見的。在阿裏媽媽，我對管理團隊中後臺的同事説，幫我做一件事情，把所有要求我審批的事全部轉給業務團隊的領導。原因很簡單，我不是一個做決定的人，我的責任是做決策。

　　他們的感受則是，永福現在時間比以前少了。我也挺感慨的，定期跟團隊溝通的時間在減少。原來我在北京一個月可以待很多天，大家會説下周在哪兒碰一面。現在我不敢定兩周後的時間。

　　去年7月以後，我分配給高德的時間做了加法。之前高德佔了60%的時間，現在從4月開始，是阿裏媽媽要做加法，在UC那兒基本上快減到0了。我廣州好久好久沒去了。估計以後60%的時間要在阿裏媽媽，30%在高德。

　　另外，永福思考問題的站位有變化。作為一個獨立的創業者，作為一個從小型發展成中型的創業公司，思考問題的角度的確跟今天不同。第一，因為你站位站到了更高，更多在考慮哪些業務可以不做，而不是要做。第二，對於時間的週期考慮比以前變得更長。第三，對於競合的理解比以前更透徹。

　　生活上當然也有改變。第一個改變就是自從去年接了高德之後，我每週一次游泳的習慣沒有了。第二個改變，創業這麼多年我太太都沒反對過，這次家裏慢慢有反對的聲音。但創業者的性格就是不服輸，每個人都是自我驅動。

　　（原載《財經天下》）