鄭堅江

　　奧克斯1986年創立，從7個人、負債20萬元，牛棚起步。這些年來，奧克斯先後做過錄音機、電視機拉桿天線、電錶罩殼，然後做電錶，接著又進軍空調産業。至今，奧克斯已成為中國500強，2014年總資産374億元，銷售552億元，員工2萬多人。這一方面得益於改革開放，另一方面源於自身的不斷努力。

　　我初中學歷，養過雞、種過草、送過信，還從事過修電機、做五金、修汽車，最後走上辦企業之路，可以説我是最草根的企業家代表。我們做電錶時，中國最大電錶企業是我們的500倍，我們用3年時間成了行業第一；1994年做空調時，中國最大空調企業是我們的1000倍，我們用5年時間做到了行業第四。

　　做企業，我們不是沒走過彎路。因為我修過汽車，對汽車産業有一種情結，而且汽車産業可以成為千億企業，加上之前做電錶、空調的成功，讓我自認為已經達到了較高的水準，決定進軍汽車産業。結果，因為對自身企業的內部資源、人才梯隊與外部要素的匹配沒有合理的判斷，對政策壁壘認識不足，我們最終沒有獲得汽車牌照。這是一次個人英雄主義的嘗試。短短兩年時間，我們退出了汽車産業，造成了上億元的損失。

　　更關鍵的是，因為這些戰略失誤，耽誤了主業發展的很多機會，空調一直處於第四的位置；也讓我沒有精力去考慮戰略上的規劃，錯失了很多寶貴的機會，也讓自己的信心嚴重受挫。那些年的失誤至少造成五十億元的損失。不過現在回顧起來，我覺得其實也是寶貴的財富，雖然沒有捕到大魚，卻歷練了捕魚的本領。

　　汲取了教訓，現在我主要管三件事：戰略、人才、風險。戰略，就是深刻領悟做什麼、不做什麼。正確的事，不斷地做、重復地做、永遠做下去；人才，就是人對了，企業就對了，擁有什麼樣的人才，就有什麼樣的企業。風險，就是嚴控風險，及時踩剎車。

　　2011年起，我們開始了一系列的戰略轉型，包括思想轉型、産業轉型、資本轉型。2011年6月，我們旗下三星電氣上市，2014年7月31日市值65億元，2015年6月5日市值突破290億元。我做實業29年的財富積累也不過100億元，而短短一年時間，企業市值增加了200多億元，這就是資本市場的魅力，由市場來配置資源，讓戰略清晰的企業越來越好。2015年3月，我們又在香港收購了一家上市公司，我們的目標是5年至少擁有3到5家上市公司，到2020年實現1000億元市值、1000億元營收、100億元利潤。

　　實現這一目標，主要依靠三大戰略支撐。一是醫療健康戰略，5年內擁有150家醫院，致力成為中國領先的智慧型醫療産業集團；二是網際網路、智慧化戰略：網際網路、智慧化産品佔比60%，年增速40%；三是國際化戰略，海外並購、海外地産拓展。目前，中國正涌現越來越大的改革紅利和市場紅利，中國的市場與機會，使我對未來更加充滿信心。

　　（作者為全國人大代表、奧克斯集團董事長，本文摘自作者日前在哈佛大學的演講）