導語

　　前不久，由於中國區業績不佳，聯想集團移動業務集團總裁劉軍卸任，楊元慶也放出重話，説聯想部分員工“拿榔頭敲都敲不醒”。中興在中國的手機業務同樣出現了下滑，已經不在前五之列。而就在此時，華為不僅穩住了陣腳，還發動了兇猛的反攻，在今年的京東618中，力壓小米成為銷量冠軍。帶領華為手機實現深V反轉，任正非是怎麼敲醒華為人的？

　　6月18日，筆者參加了京東618的手機戰況發佈會。讓筆者感到吃驚的是，華為旗下的“榮耀”手機竟然力壓小米並奪得銷量冠軍，並佔到京東618銷量的22.2%。

　　另據行業專家老杳透露，今年上半年華為在國內的手機銷售額已經趕超小米，而且第二季度的增長比小米更為迅猛，出貨量也已經逼近小米。

　　過去幾年，依靠“網際網路思維”武裝起來的小米在國內手機行業勢如破竹，可謂人擋殺人，佛擋殺佛。與此同時，曾經佔據了統治地位的“中酷聯”則不約而同遭遇困境。

　　前不久，由於中國區業績不佳，聯想集團移動業務集團總裁劉軍卸任，楊元慶也放出重話，説聯想部分員工“拿榔頭敲都敲不醒”。中興在中國的手機業務同樣出現了下滑，已經不在前五之列。迫於競爭壓力，另一家老牌手機廠商酷派將旗下的“大神”品牌分拆出來，與奇虎360成立合資公司。

　　而華為不僅穩住了陣腳，還發動了兇猛的反攻。如今，華為不僅通過Mate和P系列成功在過去國産手機品牌視為禁臠的2000元以上價位站穩了腳跟，還依靠創立不到兩年的“榮耀”品牌，成功地阻擊了如日中天的小米。

　　面對網際網路模式的猛烈衝擊，為什麼是華為率先抵擋住了進攻？筆者認為，這在很大程度上得益於華為領導人任正非的膽識。

　　任正非曾經説過一句話，叫做“用烏龜精神，追上龍飛船”，他還在內部講話中號召員工別那麼網際網路衝動。

　　那麼，在手機領域，任正非又找到了哪些榔頭，敲醒了沉睡的華為人，繼而實現了深V反轉呢？

　　第一把榔頭：班長的戰爭

　　面對網際網路的衝擊，很多看起來強大無比的大公司，為什麼很快就倒下了？

　　筆者認為，關鍵在於大公司往往也是管理最為完善的公司，有了一套非常嚴格和完善的管理體系，有了很強的流程和控制系統，使得大公司就像一隻笨拙的大象，掉起頭來非常吃力。

　　出身於軍隊的任正非則敏銳地從現代戰爭的變化中得到了感悟：未來將是班長的戰爭。過去的機械化站長中，火力配置射程較近，資訊聯絡落後，所以必須千軍萬馬上戰場，貼身廝殺，必須堅持金字塔結構的管理。

　　而現代戰爭，遠端火力配置強大，是通過衛星、寬頻、大數據，與導彈群組、飛機群、航母集群來實現。呼喚炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。

　　因此，當2011年華為開始大踏步地從運營商走向企業和消費市場的時候，率先成立了企業BG和消費者BG，將決策權向前線進一步前移。而當發現華為在網際網路渠道的不足之後，又進一步推出了“榮耀”品牌，並賦予其獨立操盤的權力。

　　據筆者觀察，榮耀根據中國網際網路渠道的特點，因地制宜採取了針對性的打法，這才取得了成功。

　　第二把榔頭：用人不疑

　　既然任正非選擇了放權，他同時也為消費者BG選擇了一位敢打敢拼的帶頭人：余承東。余承東到位的同時，消費者BG也組建了自己的執行管理團隊，開始了完全不同於運營商業務的打法。

　　2012年巴塞羅那電信展的時候，華為消費者BG搭建了一座由3500台華為手機組成、高達6米的飛馬雕像，引起了現場轟動。

　　當然這也引起了部分老華為人特別是運營商部門的不滿，因為過去華為都是低調做生意，從來沒有這麼張揚過。此外，余承東在微網志上頻頻與粉絲互動，使勁地誇自己的産品，經常與蘋果産品PK的那種勁頭，也讓很多老華為人看不慣，他們就跑到任正非那裏告狀。

　　好在任正非一直秉承著“用人不疑”的原則，也知道新業務必須用新辦法，每次都是堅定地支援余承東。

　　據筆者了解，在華為手機業務的拓展中，確實也遇到了諸多不順。余承東大刀闊斧地砍掉了非智慧手機，砍掉了90%以上的機型，大幅度地降低對運營商的依賴，一直使得華為終端業務的收入直線下降。而花重金打造的AscendD1、P1、Mate1等精品手機一開始也並沒有取得很好的反響。

　　一時間，華為內部撤換余承東的聲音不絕於耳。不過，任正非卻堅決地支援余承東，將變革進行下去。如果華為消費者BG不是在余承東的領導下，堅持將精品化、網際網路化進行到底，就不會取得今天的成功。

　　第三把榔頭：像素級學習

　　這些年，顛覆式創新這個詞大行其道，基因論盛極一時。那麼，對於華為這樣主要面向運營商的傳統大公司，在做手機業務的時候就一定會失敗嗎？

　　任正非説，不一定！“大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的，否則不需要努力成為大公司。”

　　多數人都認為特斯拉這種顛覆式創新會超越寶馬，但是任正非卻認為只要寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉。

　　在手機業務上，華為全面學習小米的成功經驗。筆者跟一些國內手機廠商的高管聊過，他們非常吃驚的是，華為這樣的巨型企業卻能夠彎下腰來，對小米進行“像素級模倣”：小米有自己的商城，華為也開了自己的Vmall；小米有自己忠實的米粉，華為也經營自己的花粉；小米擅長做自己的爆款，華為也集中精力推出精品手機……

　　筆者發現，華為從産品線上對小米也是亦步亦趨：榮耀3C對紅米，榮耀3X對小米3，榮耀暢玩版死嗑紅米Note，榮耀6死嗑小米4。從行銷上，小米每一個重大時點，無論是新品發佈還是重要節日，都有榮耀的“截胡”或者“隔江對唱”，例如榮耀狂歡節應對小米米粉節，榮耀暑飆節攪局小米4發佈。

　　任正非認為，只要不固步自封，敢於打破自己既得的罈罈罐罐，敢於去擁抱新事物，華為不一定會落後。他對余承東説，“你們這棵桃子樹上一定要結西瓜，不能就只結桃子這一種商業模式。”

　　任正非在這裡所説的桃樹的樹榦，就是華為的共同支撐平臺，如服務平臺、維修平臺、財務平臺，而他要求華為的根狀體系，則要分不同客戶去吸取不同的營養。例如在手機領域，華為過去只有運營商直銷這一種商業模式，而現在則必須建立自己的電商和實體店銷售模式，而這些都需要吸收別人的先進經驗。在這裡，開放的心態最重要，余承東做到了。

　　第四把榔頭：抓住戰略機會點

　　可是，光靠學習就能夠適應新的變化，從而趕超對手嗎？任正非不這麼認為。他認為，面對網際網路這樣巨大變革的時候，傳統企業除了學習別人的先進經驗之外，更要牢牢掌握住自己的核心競爭力，抓住市場的戰略機會點。

　　還是談到寶馬與特斯拉關係的問題，任正非認為汽車有幾個要素：驅動、智慧駕駛、機械磨損、安全舒適。雖然在前兩項上特斯拉有優勢，但是後兩項則是寶馬居優勢，只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。

　　據筆者了解，在做智慧手機的時候，華為開始認真研究自己的戰略機會點，發現材料科學方面不是自己而是蘋果三星的優勢，網際網路行銷則是小米的優勢，好在自己還能夠學習。

　　那麼，華為的優勢在哪？華為人總結出來，一個是擁有自己的晶片設計能力，第二個是技術整合優勢。

　　華為很早就在研發終端晶片，前些年3G剛剛普及的時候，裝備了華為自己研發晶片的上網卡一度佔領了歐洲上網卡80%以上的市場。

　　當然，手機晶片的研發難度要大得多。此前華為曾經研發出K3手機晶片，但是應用在手機中並不算成功。

　　幾年前有個有意思的故事，説的是手機晶片老大高通董事長雅各布，他跟任正非在遊船上談生意，任正非讓雅各布把價格再降一下，雅各布假裝為難地説，再降就要跳船了。勃然大怒的任正非將船門打開，説那你現在就跳吧！

　　不過筆者發現，此後華為旗下的海思半導體又經過了不懈的努力，終於研發出了能夠與高通媲美的麒麟手機晶片，從而徹底擺脫了對高通的依賴。

　　一向跟蹤前沿技術的華為還整合了過去被蘋果壟斷的指紋識別技術，並率先用在了Mate7上面，結果獲得了大賣。

　　筆者認為，華為很好地抓住了屬於自己的戰略機會點。任正非曾經説過：“當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，後髮式追趕，你們要敢於用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方。”

　　最後總結一下：班長的戰爭、用人不疑、像素級學習、抓住戰略機會點，這就是任正非在手機上使出的四把榔頭，他用這四把榔頭激活了華為人的頭腦，將合適的人推到了第一線，通過學習掌握了新規律，最後實現了彎道超車，寶馬就是追上了特斯拉。

　　各位朋友，你們認為筆者總結的有道理嗎？

　　來源：微信公號“it老記冀勇慶”

　　作者：冀勇慶