據國內權威調查機構提供的數據顯示，自2014年底首次請國際巨星成龍代言並正式啟動品牌高端轉型以來，志高空調成為2015財年中國空調行業影響力提升最快的主流品牌。

　　當今時代，網際網路+洶湧來襲，中國2025製造強國方略出臺，企業的平臺化、小微化、創客化和互聯化漸成大趨勢……志高空調又有何良策保證其正在推行的高端戰略轉型成功落地呢？

　　日前，志高空調副董事長兼總裁黃興科在接受媒體採訪時表示，當今的中國，適逢偉大的時代，也在開創屬於自己的偉大時代。創新和創業，被國家推到前所未有的地位，國內中産階級群體正在迅速擴大，消費升級和企業轉型升級就有了堅實基礎。作為專業專注的國際化空調製造商，志高不僅要全心全意為全球消費者提供優質産品和服務，而且要向全球輸出高端品牌，創造高端用戶體驗。

　　“當前，中國製造企業不再應該滿足於低端的OEM業務，而應該將自主品牌推向全球。”黃興科認為，隨著國家“網際網路+”戰略逐步深入及“一帶一路”戰略的全面實施，這將給中國企業更好的“走出去”，甚至是“走進去”、“走上去”帶來了多重發展機遇。為此，黃興科還建議國家商務部門，應該將縮小版的廣交會帶到一帶一路國家，國家推動帶來的力量和效果將遠遠大於企業各自為陣地在國際市場的征戰，讓全球客戶也享受到中國品牌的中高端産品。

　　而從目前空調行業主流品牌轉型來説，格力奉行的是集權化、重資産以及正大步邁向多元化（包括水準和縱向，還有跨領域）；海爾堅持的是最前沿的戰略理論設計和破壞式創新；而美的則繼續發揮其成熟的事業部體制、職業經理人機制與相關多元化，並且融合了格力與海爾的某些特點。那麼，志高又是如何來下這盤跨時代的大棋呢？

　　對此，黃興科認為，“跟上時代並充分利用好時代帶來的機會，企業才有可能持續活下去，因為格局決定結局”。對志高而言，我們正按照“一個平臺，兩個中心，三個機制和四個著力點”的戰略體系來推動企業發展。首先，按照職能市場化的原則，志高將轉型為平臺企業，劃小經營單位，職業經理人轉型為合夥人、老闆和創業家，既要做好內部服務，更要開拓外部市場，內部競爭、外包和往外拓展並存，以開放的視野來促使職能部門尋找突破點和機會增長點。其次，作為國際化的專業空調製造商，行銷和製造仍然是志高的核心，但轉型後的行銷部門代表用戶向製造部門購買産品，行銷與製造之間的流程關係轉變為市場購買關係，改變傳統直線職能制組織職責不清、不到位的弊端，製造部門也不再是純粹的成本中心，行銷部門與製造部門都變成自負盈虧、自主經營、獨立核算的阿米巴組織。其三，“共創、共用、共贏”機制是保證企業平臺化和兩個利潤中心全面落地的長效機制，合夥人制度也在推進當中。其四，四個著力點包括品牌力、産品力、運營力和服務力，這是衡量公司戰略轉型的關鍵考核指標。最後，我們要打破傳統邊界，做好引流與轉化，持續提升價值鏈。

　　據黃興科介紹，由於志高多年來一直倡導並實踐創始人李興浩提出的“人人一把手，個個責任人，全面數據化管理”和“大集體、小個體”的經營理念，志高在今天的企業平臺化、職能市場化和員工創客化時代，相比其他企業反而阻力越小，其職業經理人隊伍早已經習慣自主決策、自主經營和當家作主，更容易實踐企業家精神。佛山邦客電器、志高工程、志高貿易等創業型公司如雨後春筍般涌現，品牌、實驗室、技術、人力資源等職能部門進行的市場化創業嘗試，也已經進入實質或規劃階段。

　　此外，針對當前産能過剩、價格戰、渠道多元化等行業比較突出的問題，黃興科表示，對於空調製造企業而言，最關鍵的還是做好産品和體驗，而且你提供的産品使用與服務體驗，必須讓你的用戶直接感受到，甚至要讓其他品牌的用戶也有機會感受，從而創造新機會。價格戰的原因是消化渠道過高的庫存，而且價格戰也不是全方位、全時段、全系列，因而並不會改變長期的消費趨勢，中高端份額將持續擴大，志高對高端轉型成功充滿信心。（自珍）