在這本類似“京東群英傳”的書中，不僅有一眾兄弟一路走來，與企業共同成長的激動與喜悅，也有面對外界質疑與突破瓶頸前的徬徨與焦慮，還有處處碰壁時的尷尬與窘迫。 ——劉強東

　　硝煙尚未散盡，數據已經出爐，又是一年“6·18”。這個由京東發起的商業節日，如今已經被幾乎所有電商接受，更極大調動了消費者的熱情，在“錯過就要等一年”的誘惑之下，人們剁手再剁手，然後在不經意之間，讓京東，成了自己生活方式的一部分。今年“6·18”前夕，劉強東作序，商業作家李志剛執筆的《創京東》頗為高調地推出，這本書以“京東群英傳”的形式，訪問了258名京東員工，不僅勾勒出京東12年的網際網路創業史，也在一定程度上成為京東企業精神的説明書。在“6·18”期間一不小心又在京東下了好些單之後，回頭看看這本京東的説明書，或許能夠理解，京東是如何進入我們的日常生活的。

　　劉強東最近給兩本書寫了序，都是四五千字的長文章，給《富甲美國：沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓自傳》的序言叫做“做零售，怎能不讀沃爾瑪”，給自家《創京東》寫的序言，題目則是“回歸零售的本質”。沃爾瑪是有著50年曆史的零售業巨擘，京東則更多承載著所謂“網際網路+”的聲名，“創京東”的“創”字也與2015年以來的中國創客大潮暗合——無論創業，創造還是創新，“創”的本意是與眾不同，但劉強東在兩篇序言裏面，卻恰恰在眾人皆創的時刻，與眾不同地提出了“回歸”二字。回歸什麼？回歸零售的本質，用劉強東也用山姆·沃爾頓的話來説，就是“為消費者創造價值”，就是“我們只對顧客負責，只有顧客滿意了，你的飯碗才有保障，沒有人該對別人的生計負責。”

　　1 比刀鋒更薄的利潤

　　《創京東》用相當大的篇幅回顧了京東觸電過程的草創之艱，特別是2007年劉強東在巨大的反對聲中，執意擴充全品種戰略和執意自建物流的歷史過程。如今回過頭來看，這兩次一意孤行，是讓京東能夠實現今日零售規模的關鍵決策，以事後諸葛的心態，也很容易把這兩次決策看做是真正為消費者創造價值的創新之舉：全品類不僅僅方便顧客，也極大增加了用戶的黏性，自建物流則大幅度降低了中間環節的成本，讓京東規模巨大幅度巨大的促銷成為可能。但如果我們回到歷史語境當中，包括投資人徐新在內，眾人的反對並非完全沒有道理，劉強東的兩次決策也不得不説很大程度上是冒險之舉——事實上京東也確實因此一度陷入困難的境地。

　　在這件事上，李志剛給出的解釋是關鍵性的，它既是京東吸引一位商業作家願意為它樹碑立傳的精神內核所在，也是京東與其他諸多網際網路公司和零售公司的區別所在——李志剛説，京東做著世界上最臟最累的活兒，賺取的卻只是比刀鋒更薄的利潤。這是任何一個聰明人都不會幹的事情，這是稍稍動點腦子都會覺得沒法做成的事，但劉強東偏偏選擇了這條道路，他把競爭的門檻和成功的門檻都抬到了幾乎不能再高。與中國很流行的從低端到高端，從野蠻到規範，從盜版到維權的路徑不同（例如多年前的義烏），京東選擇了從上向下，在一開始就努力建立消費者的信任感，哪怕為此付出巨大成本也在所不惜，最終則登高望遠，讓競爭者不再成為競爭者，唯一需要警惕的對手，只有自己——這和山姆·沃爾頓對沃爾瑪的思考如出一轍，當公司變成了巨無霸之後，是成為一個每年做2000億美元的巨型公司更好，還是變成十個每年做200億美元的公司更好。京東在過去幾年經歷了激烈的擴張，2014年凈收入1150億元，員工達到7萬人，山姆·沃爾頓的難題已經擺在眼前，但至少到現在為止，這個巨無霸的身段依然是輕盈、從容的，當然，為了這個結果，京東付出了巨大的管理成本。

　　2 發自內心的笑容

　　對財經作家而言，京東在規模與效率之間的張力，可能是大數據系統中的一張張表格，但對大多數的普通顧客而言，京東的效率體現在他們的配送速度，以及，快遞員臉上的笑容當中。舉個例子，作為一個深度網購達人，我每天都要接待至少四五位不同公司的快遞員，在接觸的這幾十家不同的快遞公司當中，快遞員每次送快遞時都能做到面帶笑容的，只有兩家，一是順豐，一是京東。有一次我驚嘆于京東送貨怎麼能這麼快，快遞員淡定地回了一句，“我們就是快啊”，一種類似于自豪的東西，溢於言表。

　　從2007年到2014年，劉強東成功地把京東變成了“亞馬遜+UPS”，京東的物流，覆蓋了全國2800個區縣當中的1862個。這是個什麼概念呢，再舉一個例子吧。我去年參加了一個貧困地區兒童助學活動，回到北京準備給當地的孩子寄一批書，結果除了順豐（貴啊），當時沒有一家快遞公司可以接這個活兒，跑一趟郵局吧，又太麻煩。後來我乾脆分別在亞馬遜和京東下單，亞馬遜用的是郵政快遞，十多天后孩子收到了書，而京東的那一單，只走了五天。

　　對一家大公司來説，一個普通顧客偶爾的消費記錄，當然不具備任何數據意義和説服力。但另一方面，在劉強東的體系裏面，顧客體驗的重要性，則是不可動搖的。當然，京東能把顧客體驗做到如今的地步，並非一日之功，我到現在都記得，多年前京東第一次開始賣書的時候，“6·18”期間推出的是全場每買200減100的瘋狂促銷力度，我花了一整天的時間，在購物車囤積了近萬元的好書，結果刷了一個小時，最終也無法下單——那一次，無數愛書人把京東罵得一塌糊塗，而今年的“6·18”，一天的狂歡被分配到整個六月，購物節日的氣氛已經是一派祥和了。

　　在《創京東》的序言當中，劉強東感慨京東12年的變化，“已經沒有地方可以容納我們開一次全體員工會議”。但很可能，京東也不再需要這樣的全體會議了，它的每一個部分，都可以自己的方式運作自如，比如物流部門就可以在保持高速配送服務的同時高速搬家，這和山姆·沃爾頓培訓人的方式是一樣的：你把手推車塞到一個剛剛報到30分鐘的新人手裏，最後就會培訓出説幹就幹，行動導向，精幹型的傢夥。而且這些傢夥一邊賣力地幹著活兒，一邊還很開心！

　　3 每一次創新同時也是堅守

　　因為劉強東的文章，讀者很容易就把目光聚焦到京東對傳統商業價值的保守上面，其實人們最關心的，應該還是京東的創造，創新和創業吧？比如《創京東》出版前不久，另一本出自京東團隊的書《京東平臺運營攻略》，談的就是如何利用京東平臺創業的問題。開放平臺，不是京東的創新，但在提升開放平臺後第三方商家的信用方面，京東做得足夠好。

　　説到創新，京東這些年的嘗試很多，教訓也不少。比如賣生鮮，2014年12月包銷東北查幹湖的魚，主管生鮮的經理擔心的是八萬條魚賣不出去，結果卻是只捕到兩萬條魚，最後3000多個訂單沒法完成——這個故事的教訓是要認識到生鮮貨源的不穩定，這和京東的信用問題息息相關。事實上，京東這麼多年來，最大的成就或許不是那個龐大的物流系統，而是與它的顧客們互動完成了一個信用體系，形成了一個信任社會。這種對信用和信任的打造，源自京東的草創時代，劉強東還在中關村櫃檯的時候，就給顧客開真發票——如今，京東每年開5億張發票，僅發票成本就是1.5億元，需要1000名專職員工。

　　劉強東離開中關村櫃檯很多年之後，中關村的電腦市場迎來了謝幕的日子，但在我們這個時代，假貨和假發票，依然是生活的常態之一。而京東則以它的成功告訴人們，世界還存在著另一種可能，一種更好的可能。劉強東説，搜索引擎在資訊獲取上人人平等，電商則在商品選擇上人人平等——為社會帶來了公平與效率。信任，公平，還有效率，這都是一個好社會不可或缺的，也是些保守到掉渣的傳統價值。在這個意義上，京東對諸多傳統商業模式的顛覆，不是攪局，而是在重新提出定義。這些定義可能是新的，但其中堅持的價值，是恒久的。

　　最近一兩年，京東基於平臺優勢的獨立音樂定制，做得頗為紅火。這個曾經被網際網路的盜版打死的行業，被堅持信用的電商做得恢復了一點元氣——這或許可以成為一種象徵，象徵著那些能夠堅定地堅持著的人們，也是可以成功的。

　　所以，《創京東》不僅僅是一部企業史，也是一個時代的，主流價值觀。

　　□涂涂