■本報記者 陳璽撼

　　2008年，被視為錢櫃由盛轉衰的拐點，但鮮為人知的是其背後的原因。好幾位曾在錢櫃從業過多年的人士感慨，錢櫃輸在了人上。

　　首先，這個“人”指的是老闆。2008年，原董事長劉英被三位股東聯合“逼宮”下臺，錢櫃易主練臺生。趕走劉英，練臺生和他的同盟認為錢櫃擴張太快、成本太高。接任董事長後，練臺生開始回籠資金，一方面大幅縮減中層薪水，另一方面停止了在大陸的新店開張，並關閉了錢櫃的原創刊物，也不再投入重金對老的門店進行軟硬體的升級。

　　此舉導致大批公司核心精英心寒離去，同時“質降價不降”的策略也傷害了老客戶的感情，隨著各類中低價位卡拉OK野蠻生長，以及團購産品越來越多的衝擊，錢櫃對年輕消費者漸漸失去了吸引力。只是由於根基深厚，這一高層變局對錢櫃的毀滅性打擊過了幾年才開始顯現，甚至許多人還來不及懷舊，錢櫃在中國大陸開出的首家靜安店和具有代表性的復興公園盧灣店悄無聲息關門數周後，才後知後覺。

　　其次，這個“人”是指員工本身。錢櫃1989年創立自中國台灣地區，1995進入大陸，在衰落前，足足有過近20年的發展和輝煌，期間多年企業文化的熏陶、每一個細節的苛求，培養了無數至今仍活躍在卡拉OK界的人才。但隨著企業的快速擴張，人才出現缺口，與此同時，傑出人才的身價也水漲船高，用人成本成了錢櫃最頭疼的負擔。一位門店經理告訴記者，錢櫃獨創的自助餐和茶餐廳模式，用到的廚師、清潔工、服務員的成本，基本等於門店人力成本的一半，有些門店負責服務包廂顧客的人員數量，還沒有自助餐區和茶餐廳的人多。

　　不過，許多員工對錢櫃有著深厚的感情，對於外界高薪的誘惑還有一定抵抗力，只是在高層劇烈變動後，對於一些奇怪的“轉型”作為，高層欠員工一個合理的解釋，這已經動搖到了企業文化，不少員工出走其實不是為了錢，而是自己曾經被灌輸的錢櫃價值觀發生了異變，對於高層新的價值觀，他們無法認同了。業內人士表示，近兩年崛起的台北純K，有80%的骨幹都是從錢櫃跳過去的。除了台北純K，市面上80%的卡拉OK，裏面都有曾經是錢櫃的員工。

　　誠然，老闆和員工的變動，都只是錢櫃衰落的主觀因素，錢櫃真正輸給的，是消費者，是一種喜新厭舊的休閒娛樂風氣。

　　都説“隔代如隔山”，那些錢櫃曾經的忠實消費者們已經成長，有了家庭和事業，不再需要夜夜笙歌，而對於更年輕的消費者而言，錢櫃已經成了老派人才會去的地方，他們自己的手機每隔兩三年就要換一台，怎麼會容忍錢櫃裏擺了十幾年的老音響呢？更多又“潮”又好玩的休閒娛樂活動可以選擇，為何要選“又土又貴”的錢櫃呢？而且，移動互聯網技術如此發達，年輕人更願意在家裏或者任何地方，用手機就能與朋友們一起K歌，就算出門，大街上有各種針對細分消費群體的酒吧、會所，沒有個性的錢櫃，只剩下懷舊。

　　身處一個最需要把控時尚脈搏的産業，不跟著消費潮流走，不引領消費潮流，曾經再輝煌也終將是過眼煙雲。所以，我們看到錢櫃元老所在的台北純 K 收購了錢櫃黃浦店，而新開業的松江錢櫃店則換上了台北純K 風格的“外衣”招徠顧客。商場如戰場，就是這麼諷刺和殘酷。甚至有一天，就連卡拉OK這種形式，或許都會被淘汰，但人們的社交聚會需求是肯定存在的，休閒娛樂産業只能從根本上改變商業模式，從用戶需求出發，自我更新提升，方能長青於“江湖”。