【核心提示】

　　身處競爭激烈的民航

　　業，要未雨綢繆，通過改革釋放企業活力

　　推進産權多元化，不僅僅是為了資金。要選擇和企業有協同效應的合作夥伴，達到互利共贏

　　【企業改革背景】

　　川航集團正在推進産權多元化試點，全力推進集團層面的産權多元化改革，以期解決集團公司一股獨大的問題。

　　□本報記者 王眉靈 董世梅

　　作為省屬國有重要骨幹企業的川航集團，正面臨成立28年來最重要的一次改革：進行集團層面的産權多元化改革，向一股獨大“開刀”。

　　川航集團董事長王鳳朝曾在長虹耕耘19年。5月12日，在與記者的對話中，他坦言，集團還沒真正經過市場的“洗牌”，此次改革旨在未雨綢繆。

　　28年來最重要改革動體制，去行政化

　　記者：四川航空在同類型企業中排名全國第六、中西部第一，成績不差，為什麼要進行最重要的改革？

　　王鳳朝：我經常説，我們的飛機與其他國家、地區的飛機都在同一片藍天下飛翔，需要不斷地釋放發展活力，才能取得競爭優勢，讓企業可持續發展。

　　近年來，圍繞航空主業，集團先後投資了航空運輸板塊、飛機維修、航空食品、培訓、旅遊、傳媒、地産等項目，大多取得了較好的投資收益，國有資産保值增值的任務完成得不錯。但是，集團産業貢獻率、資源配給、産業結構不合理的情況一直沒有得到有效改變，關鍵就在於集團的體制性障礙沒有實質性突破。當下，改革氛圍很好，有利於推進。

　　現在航空市場環境較好，但壓力也大。“不進則退，甚至小進也是退”，我們需要未雨綢繆。當年我在長虹親歷了家電行業的殘酷洗牌，全國幾百家企業，剩下並堅持到現在的沒有幾家。

　　記者：為什麼説這次改革是28年來最重要的？

　　王鳳朝：這次改革，我們要革自己的命——針對集團體制進行改革。以前改革，是企業效益不好、為了脫貧脫困；這次改革是自上而下的，直指體制。如果説，以前的改革是“治表”，那麼這次就是要“治本”。

　　一個重要的原則就是“去行政化”。在現有體制下，集團的決策層、經營層都由政府任命，“股東”只有一個，決策時聽不到不同的聲音，難以科學決策。在管理上，對經營班子、幹部員工隊伍的考核、獎懲、評價標準等，用的仍是行政化手段。下一步，我們將通過市場化手段選聘人才、崗位競聘、業績導向考核，為企業“舒經活絡”，給發展“瘦身健體”。通過改革、通過創新，解放、釋放生産力，激發幹部職工的活力、創造力，從而提高企業的競爭力。

　　引入外部投資者推進産權多元化

　　記者：目前鎖定的切入點是什麼？

　　王鳳朝：産權多元化，是這次改革的核心、重點、難點、突破點。我個人認為，無論市場化選聘、規範董事會建設，還是三項制度改革，其背後的動力都來自産權多元化。前三者都是機制層面的改革，而後者是直指體制的。

　　我們準備引入外部投資者，實現集團公司的産權多元化。産權多元化有兩個最大的好處：第一是能讓決策和管理更加科學；第二是能把國有資本放大。比如，我有100億元，引入40億元，“盤子”就變成了140億元。

　　記者：川航集團19家子公司中有16家進行了股份制改革，由獨資變成多元産權、混合所有制、中外合資等。這個是為集團改革打基礎嗎？

　　王鳳朝：確實是。比如，四川航空股份公司的投資主體很多元，以中央和省屬國有企業為主體，吸引民營企業參與，實現了跨地區、跨行業、跨所有制的企業聯合；2010年新成立的成都航空，由中央、省、市三級國資控股，全國資、無民資，但發展一樣蒸蒸日上。子公司目前在産權多元化方面的嘗試是比較多的。但是，不同企業在不同的發展階段，所面臨的困難、桎梏是不同的，集團公司如何改、怎麼改，沒有可以套用的“公式”。我們會穩步推進。

　　記者：川航集團對民營資本是何態度？

　　王鳳朝：推進産權多元化，不僅僅是為了資金。在選擇合作夥伴的時候，要充分考慮入股方的情況。我個人比較傾向於選擇和企業有協同效應的，能夠達到互利共贏。這個協同，指的是能支撐企業發展，能互補現有短板。

　　記者：但是，産權多元化的“加法”如果做不好，就會變成“減法”，致使國有資産出現流失。

　　王鳳朝：當然投資者進入肯定是有利益的劃分訴求。因此，在改革的過程中，要注意幾個堅持：堅持正確的方向；堅持改革的規範和程式；堅持積極、穩妥、有序地推進改革；確保國有資産保值增值。