一方面把工作重心從商圈轉移到社區，極力打造"小而美"的精品店；與此同時，對産品結構進行全面優化升級，做到"經典産品百吃不厭，創新産品常吃常新"

　　"宏觀上來説，餐飲行業依舊在蓬勃發展，微觀上來説，互相競爭、優勝劣汰的趨勢更為明顯，這也不是壞事，將來一定會讓一些真正好的企業留下來。"趙申對行業未來充滿信心。這不僅源於和合谷11年積澱的門店數量和銷售份額，以及對優質食材來源的信心，更是"雙廚房"模式創新帶來的品質提升。

　　1996年接過虧損嚴重的北京吉野家，2003年以一己之力創立國人快餐和合谷(北京和合谷餐飲有限公司)，趙申精耕快餐20年，走過了太多的大風大浪。

　　但在餐飲行業整體遭遇經濟下行背景下，新事物不斷涌現，現年66歲的趙申突然發現，不僅行業內闖蕩的年輕人又多了起來，各類資本驅動的訂餐平臺也如雨後春筍，大有當年團購網站的“百團大戰”之勢。

　　且不論這一切是否真正利於整個餐飲業的健康發展，行業內外的各路人馬都在著急趕路。而趙申卻像一個內功深厚的武林高手一樣，總是那麼平和、儒雅和淡定。

　　創造一個快餐的民族品牌

　　在創立和合谷之前，趙申還扮演過兩次救火隊長的角色。

　　一是1987年首鋼電梯廠面臨倒閉危機時，祖籍上海、經歷北大荒10年知青生涯的趙申，通過自薦、考核後臨危受命擔任廠長一職，後成功打入國際市場，並被評為北京市“十佳”廠長。

　　二是吉野家1992年進駐北京，一直處於虧損狀態，1995年10月北京吉野家董事長多次找到趙申。“但當時我想，一個電梯上萬個部件，你一碗飯能有多少技術含量，就拒絕了。”趙申回憶説，在經歷了對方長達6個月的遊説和趙申的細緻考察後，他發現了二者的共通之處，再加上一些其他因素，“廠長”終於下海了。

　　由於工資待遇與業績掛鉤，趙申到北京吉野家的前兩年，收入還不如在首鋼多。但到1999年，趙申的年薪達到了30萬元，此後逐年躍升，2003年竟達到了130萬元。

　　但讓趙申沒想到的是，2003年9月，北京吉野家突然“卸磨殺驢”，後經和平協商，趙申離開了吉野家，遭遇了人生中的第三道坎兒。

　　這一年底正大集團正在引進美國熊貓快餐，力邀趙申當操盤手，任務指標是在國內迅速鋪開200家快餐店。但在趙申看來，按照各項資源配置，第一年最多做20家種子店才是切實可行的，最終還是婉拒了此次邀請。

　　當時已55歲的趙申決定，“用人生最後一次機會去創造一個快餐方面的民族品牌”。因而有和合谷員工如此評價他們的“趙總”：雖近花甲之年，卻在用生命做事業。

　　員工們也常常把趙申與國外幾位大器晚成者相比較：雷·克勞克，麥當勞創始人，52歲開創快餐連鎖模式，花270萬美元買下麥當勞餐廳的所有權，並將之推向全美；山德士上校，肯德基之父，66歲開始二次創業，1009次的“失敗”也絲毫沒有動搖他對成功的信念。

　　而趙申也恰是從2004年一家緊鄰麥當勞的種子店起家，依託一間簡易的食品研究室、狹窄的中央廚房，用標準化、專業化、簡單化的模式，讓和合谷的創業故事成為一段佳話，僅宮保雞丁蓋飯4年就賣了1300多萬份。

　　變局更需良心品質

　　截至去年底，和合谷在京津冀地區有89家店，山西太原有16家店，一共105家。

　　“做一百家容易，做一百年難。”趙申如是説，特別是在“新常態”下，餐飲行業已經發生了巨大的變化，多地餐飲市場遭遇“關門潮”，也迎來“開店潮”，競爭日益激烈，能源成本高、人力成本高、物業成本高、原材料成本高、利潤率低的“四高一低”現象依舊持續。

　　從今年的數據看，儘管國家統計局前4月部分數據開始回暖，規模以上單位收入增長略高於基準利率1-2個百分點，但早已不及2012年的光景。

　　“老百姓總認為，高端餐飲受衝擊，大眾餐飲會很好，其實不完全是。”趙申分析，對於和合谷而言，壓力主要來自三個層面：一是國家經濟增速放緩的“新常態”；二是高端餐飲遭遇“八項規定”後也沒有等死，而是往大眾餐飲轉型；三是在大眾創業、萬眾創新的背景下，由於創業門檻較低，小微餐飲企業數量增長迅速，且客戶與和合谷原有市場份額重疊。

　　針對新變化，趙申曾對旗下全部門店做了一次調查。結果發現，商圈類門店銷售額普降，社區類門店的銷售額則普遍上漲；經過計算他還發現，100平方米左右的門店比200平方米的門店投入少一半，但效益卻更好。於是和合谷開始把工作重心從商圈轉移到社區，並極力打造“小而美”的精品店。

　　與此同時，趙申還對産品結構進行了全面優化升級。儘管創業伊始，趙申就在業內率先提出“八大金剛，老九不能走”、快餐主品種不宜太多等理念，但後來生意稍有不好就增加新品種，“這個思路就走歪了”。調整後，和合谷只保留2008年奧運會推薦菜品展金獎、2012年京城特色佳肴共計6個經典菜品，加上每月推出一個新品輪轉，形成“6+1”的菜係，集中精力提升單個菜品品質，在視覺、嗅覺、味覺體驗上迎合普通大眾的口味，做到“經典産品百吃不厭，創新産品常吃常新”。

　　“宏觀上來説，餐飲行業依舊在蓬勃發展，微觀上來説，互相競爭、優勝劣汰的趨勢更為明顯，這也不是壞事，將來一定會讓一些真正好的企業留下來。”趙申對行業未來充滿信心。這不僅源於和合谷11年積澱的門店數量和銷售份額，以及對優質食材來源的信心，更是“雙廚房”模式創新帶來的品質提升。

　　“廚師再有本事，材料不行也做不出好菜。如果不能標準化，譬如雞丁的部位、大小、育齡不一致，保證不了成熟度的一致性，宮保雞丁的口感也會出現偏差，正所謂三分廚藝、七分刀工，而且只有標準化了，‘零部件’才能互換。”趙申解釋説，此外，有不少人認為現在快餐都是中央廚房出品、然後在門店回溫即可，和合谷則是在中央廚房預處理、標準化後在門店廚房現場製作的，這就是所謂的“雙廚房”，因為“只有把菜品在口感最好時交給顧客才能好吃美味”。

　　特別地，趙申今年還在王府井新華書店、漢光百貨開了兩家明廚門店，讓消費者清楚地看見後廚菜品的出品全過程，加強互動、體驗的同時，也督促員工不折不扣恪守承諾、執行品質標準。

　　實際上，早在2007年，趙申就把中央廚房的成功經驗開放給業內參觀，有朋友勸他：“別給別人看，看完了模倣就麻煩了。”但趙申卻認真地解釋説，標準化最關鍵的還是在於“量體裁衣”，如果完全照著學，那就肯定走不遠，但通過這樣的展示參觀，卻提升了公司的品位和員工的自豪感。

　　注意行業整體風險

　　目前，全國餐飲行業正朝著3萬億元年收入的新時代目標邁進，除了已經入場的規模餐飲企業外，去年以來，餐飲行業之外企業、資本也紛紛加入戰局，競爭愈演愈烈。

　　艾瑞《2015年中國外賣O2O行業發展報告》顯示，去年我國餐飲外賣市場範圍已超越1600億元，營業額95.1億元，同比增加125%。

　　但按照趙申的判斷，如今的外賣平臺，與以前的團購平臺一樣，雖然短期能帶來巨大流量和份額，但對整個餐飲行業而言，並不有利於長期的品牌發展。

　　“首先，每天中午送餐員送的數量有限；第二，取消補貼後運費從哪來；此外，形成‘便宜貨’固有印象後，企業品牌和業績將會長期受損，畢竟實惠並不等於便宜。”趙申分析説，雖然在外賣平臺尚未興起時，和合谷就有成熟的外賣團隊，但“如果堂食做不好，外賣都是瞎掰”。

　　與此同時，送餐慢、食品安全等因素也成為O2O餐飲外賣平臺的投訴熱點，而隨著今年10月1日將在全國執行的史上最嚴食品安全法的到來，這種窘境可能還會加劇。“這次新修的食品安全法處罰更重、甚至可能傾家蕩産，所以看明白的企業家肯定不敢造假，這對合規企業是個好事，因為大企業根本沒有必要為蠅頭小利鋌而走險。”趙申表示，特別是，一些送餐平臺把很多小微餐飲企業聯合在一起，打出所謂“媽媽菜”的口號，非但沒能實現真正的標準化，有些甚至連正常的許可、營業執照都沒有，危機四伏。

　　趙申還建議一些年輕的創業者，一定要注意餐飲業的鐵律：好吃、實惠(性價比)。他舉例説，有一家年輕的餐飲企業，雖憑時尚定位、網際網路行銷手段在兩年前迅速躥紅，高峰期排隊用餐竟需1小時以上。但畢竟出品與價格不成正比，進入2015年後，該品牌的生命力也如潮漲潮退，“當時火成那樣，説不行還是就不行了。”

　　“相比之下，德國、日本做線上線下産業融合，都沒有弱化實體經濟，比如日本餐飲連鎖企業雲雀在家庭餐飲方面就做得非常好。”趙申表示，實際上公司也已緊跟時代潮流，升級了訂餐系統並即將開通線上支付，但如果純粹以資本燒錢等方式維持線上平臺，則會“把線下實體給害了”，這需引起業內足夠注意。

　　事實上，趙申初創時將公司取名“和合谷”，既考慮到了民間喜神“和合二仙”的傳奇故事，也有道家“天人合一”“胸懷若谷”的意蘊以及按規律辦事的初衷。

　　“和合”二字，也正取自王羲之《蘭亭集序》中的書法，但“谷”字卻是趙申按其筆勢親自臨摹書寫的。這樣的“順勢而為”，卻渾然一體，或許這才是和合谷真正的美學與經營哲學，而不足為外人道也。