中國航企要想成功加快國際化進程，除了加強航空樞紐建設外，還需要從明確戰略定位、建立國際化的品牌和變革商業模式這三方面著手，增強核心競爭力，提高國際市場地位，具有競爭優勢。

　　□光琪凝

　　近年來，中國民航隨著國家經濟改革開放發展，一路高歌猛進，取得了令人矚目的發展成績。與此同時，中國航空公司也在逐步走出國門，實施“國際化”戰略，逐漸縮小與全球領先的一流航空公司的差距。以往國際航線的“短板”劣勢正在改變，但是中國航空公司應如何加快國際化進程，在風雲變幻的全球民航市場上佔得自己的一席之地，具有競爭優勢，是擺在中國民航面前一道必解的命題。

　　全球民航競爭格局和發展趨勢

　　從全球航空運輸市場的競爭格局看，大型航空公司之間的並購重組步伐正在加快。在歐洲，已明顯形成了由漢莎航空、瑞士航空、奧地利航空等組成的漢莎航空集團，由法國航空與荷蘭航空組成的法荷航集團，以及由英國航空、伊比利亞航空等組成的國際航空集團等三大集團三足鼎立的格局。在美國，主要還是由美國航空、達美航空和聯合航空佔據主導地位，先是美國達美航空並購美國西北航空，成立了新的達美航空集團；之後是美國聯合航空與大陸航空的合併，成立了新的聯合航空集團；然後美國航空和全美航空合併，成立了新的美國航空集團。在新興市場，南美洲地區的智利LAN航空與巴西TAM航空完成合併，成為拉美市值最大的航空公司（LATAM）。這一系列的並購與重組所形成的超級承運人，除了給他們自身帶來明顯規模經濟與網路經濟優勢之外，也將全球的航空運輸市場帶進了“壟斷”競爭的時代。

　　同時，由這些超級承運人主導的全球三大航空聯盟也成為國際市場的競爭主體，佔據了全球超過60%的份額。作為主導者或發起者的大型承運人，並不滿足這種“聯盟式的利潤”需求。現在，他們在跨洋洲際黃金航線市場上，同一聯盟內的成員開展聯合運營，以期獲得高於市場平均水準的收益。這就意味著，在這些黃金航線上，其市場集中度可能高達90%。

　　與此同時，低成本運營風起雲湧，愈演愈烈。作為一種新興的航空運輸經營模式，低成本航空則以低成本理念運營，以低票價參與市場競爭，以經營靈活、專注差異化市場、應對危機能力強為特點。上世紀70年代，美國西南航空公司成立，並以低成本運營創造了美國國內多項民航業紀錄。從此，低成本航空迅速在全球風行。目前，全球有170多家低成本航空公司，市場份額佔全球運輸總量的26%。歐洲地區的低成本航空公司所佔的市場份額是歐洲的39%，北美和亞洲地區分別佔28%和22%。

　　因此，在低成本航空與經濟危機的雙重衝擊與打壓之下，傳統的全服務型航空公司紛紛模倣低成本航空公司的市場行為，減少服務內容，大行低成本運營之道，尋找新的收入增長點。

　　我國航企樞紐建設仍有差距

　　近年來，中國航空運輸市場，尤其是中國的國際航空運輸市場，由於受國內經濟發展與居民收入增長等因素的影響，無論是國內旅遊，還是出境旅遊需求的增長都很強勁。其中一個值得注意的趨勢就是，中國航空公司的國際航線客流量增長迅猛。

　　而與之相對應的，中國航企也紛紛加大其在國際市場上的運力，尤其是在近年來炙手可熱的中美航線上。根據CAPA公佈的數據，在今年7月初~9月底的新航季中，中國4家運營跨太平洋直飛航線的企業每週將提供2028個跨太平洋直飛航班，而美國三大航企所提供的航班數量是1853個。

　　但是，值得注意的是，作為新興航空運輸市場，中國遭遇到來自發達國家成熟航空公司的巨大競爭壓力。對航空公司而言，國際化的競爭是殘酷的，因為這個過程充滿較強的不確定性和不可控性，稍有不慎就會帶來較大的損失。所以，航空公司在進入國際市場的前期，都會採取較為謹慎保守的態度，特別是對一些新開的市場（需要較大的市場培育成本和較長的市場培育週期），風險無法預測，成本無法準確預估。另外，在一些成熟的國際市場上，如歐美、東南亞、大洋洲等，往往盤踞著實力較為雄厚的老牌航空公司，要想從這些“老虎”口中奪得市場，難度可想而知。

　　而這些老牌航空公司主要的競爭優勢在於，他們擁有行之有效的強大的航空樞紐。航空運輸市場的競爭，除了在直航市場上的正面爭奪外，還有可能通過樞紐優勢進行間接的市場爭奪。

　　現在，我國航企在北京、上海、廣州的國際樞紐的建設雖然在穩步推進，但是這些市場上的基地航空公司，與國外大多數大型航空樞紐的基地航空公司相比，其市場份額佔有率明顯偏低。長期以來，由於國內航空運輸樞紐的服務水準與運營能力不高，分佈于我國周邊地區的大型航空樞紐發揮著強大的“分流”作用。如南韓的仁川機場、日本的東京成田機場、香港特別行政區的香港機場、新加坡的樟宜機場，以及遠在中東地區的迪拜機場等。

　　而對於大型網路航空公司而言，沒有一個足夠成熟的樞紐，要想取得國際化競爭的成功，恐怕是很難收到效果的。無論是歐洲的漢莎航空與法航—荷航集團，還是美國航空、美國聯合航空、達美航空，其龐大的航線網路的基礎幾乎都是建立一個大型航空樞紐上的。

　　與國際成熟樞紐相比，國內三大樞紐不僅在旅客轉机量、有效航班銜接和流程效率等方面較為落後，更重要的是尚未在樞紐擁有絕對競爭優勢。因此，對於我國航空公司的國際化發展而言，目前面臨的關鍵問題就是如何在嚴重飽和的樞紐（基地）機場，調整自身的航線結構與航班時刻，為國際化航線網路的構建提供必要的保障，從而實現發揮樞紐作用的目標。

　　中國航企加強國際化的路徑

　　筆者認為，中國航企要想成功加快國際化進程，除了加強航空樞紐建設外，還需要從明確戰略定位、建立國際化的品牌和變革商業模式這三方面著手，增強核心競爭力，提升國際市場地位，獲得競爭優勢。

　　對於任何一家企業而言，明確的戰略定位是其成功的根本。明確的戰略定位主要表現在兩個方面，一方面是戰略定位本身的清晰與確定，另一方面就是戰略定位的持續性。前者是成功的開始，後者則是成功的過程與保證。一家企業只有持續地沿著一個清晰的戰略定位經營管理，才可能建成一支穩定的，並且有著較多知識儲備的中層管理團隊，這是企業發展與成功的中堅力量，是企業能夠保持清晰戰略定位的根本。

　　現在國內三大航和海航國際化戰略都比較清晰，只不過各自側重點有所不同。國航是以主要運營基地北京為樞紐，上海為國際門戶，以歐美市場為主，但同時也拓展亞洲、非洲和大洋洲航線；東航則是主要以上海樞紐為主，雖然東航國際市場的傳統優勢是日韓，但近年來也開始佈局“太平洋計劃”，大力拓展以美國和加拿大為主的跨太平洋航線；南航則是以“廣州之路”為主打，重點是澳大利亞和紐西蘭市場；而海航由於北京、上海、廣州的航班時刻日益緊張，近來大力拓展國內二線城市至歐美的航線。

　　在國際化品牌建設方面，因為航空公司是服務性的企業，所以品牌是航空公司服務品質與運作保障的綜合價值體現。航空公司的品牌並不是由某一單一元素構成的，而是航空公司在經營管理理念、服務資源的配置、人力資本的開發和應用以及消費者價值體現等關聯要素上的集中體現。

　　航空公司國際化品牌資源的開發與利用應重點考慮其國際化和全球化運作的規範化標準及統一化標準。在追求客戶價值最大化的過程中，不同的行銷策略帶來不同的客戶價值體現，也形成客戶對航空公司不同的品牌認知。多數情況下，航空公司在國際行銷過程中關注的是“我能為你做什麼”這樣的命題，因此在産品設計過程中難免基於自身的特徵來提供相應的服務。隨著國際化的進程加快，航空公司在行銷策略上還應基於客戶的角度來考慮問題，更多的來思考“你需要我能為你做什麼”這樣的命題。這種思考方式的轉變就促使航空公司不僅僅是依靠現有的行銷資源來提供産品和服務，而是更深層次的要求航空公司不斷更新和調整現有行銷資源，去滿足現有客戶及潛在客戶的需求。

　　近年來，全球航空市場發生了翻天覆地的變化，尤其是新進入者低成本航空公司漸成風潮，促使傳統全服務型航空公司開始改變自身的商業模式，與一些低成本航空運營模式相互融合，以期滿足不同層次市場需求。二者之間的界限日益模糊。

　　例如在機票銷售方面，國外航空公司，尤其是低成本航空公司普遍採用網路直銷模式，以減少中間環節，降低成本。同時，直接接觸客戶有利於更好的了解客戶需求，擴大增值空間。而國內航空公司目前還過多依賴於代理人銷售，既增加了銷售成本，又不利於對客戶需求的把握，以及對下游市場的話語權控制。在産業鏈上的這種尷尬地位會加劇航空公司未來的生存危機。在網際網路高度普及的未來，直銷是必須突破的方向。

　　因此，中國航企需要在産品設計、價格策略、行銷方式上，針對客戶細分而更有效、更精準。另外，必須突破單純依靠票價收入的單一業務模式，像歐美成熟的航企一樣，嘗試對附加服務收費，增加更多的附屬收入。

　　但是，必須看到，不同模式相互借鑒融合，並無嚴格界限。沒有一種商業模式適合所有的企業，只有找到適合自身的商業模式，並且持續創新，才是最重要的。

　　（作者單位：中國民航報社）