【核心提示】

　　過去受限制的環節，實際上都是能挖掘出改革活力的地方想引“武松”，卻引進了“武大郎”，混改過程中，要避免出現這樣的問題

　　□本報記者 李龍俊 文/圖

　　2014年初，趙海臨危受命，出任成都投資控股集團有限公司總經理。兩大難題等著他：恢復外界對投控集團的信心，鼓舞內部員工士氣。改革成為解決問題的重要抓手：在集團二、三級子公司率先啟動規範董事會建設、以小微金融板塊上市和天府通增資擴股為突破口，加快推進混改……

　　一年後，2014年投控集團成績單公佈：利潤總額17億元，同比增長18%。

　　接下來如何持續穩健發展？趙海列出了一長串任務單。

　　活力問題

　　在受限環節挖掘改革潛力

　　記者：國企改革，存在條條框框限制，如何才能有所作為？

　　趙海：我們清楚，改革不是“運動”，而是為了挖掘企業發展活力。有限制的地方，更應激發我們的創新活力。比如，如何引入更多社會資本、如何盤活存量資産等，都需要通過改革來理順，通過薪酬改革來吸引人才、激發員工創造力。這些過去受限制的環節，實際上都是能挖掘出活力的環節，更應積極作為。

　　投控集團目前聚焦兩大任務：一是放大，即充分發揮國資引導作用和金融杠桿效應，引入社會資本，為地方實體經濟服務；二是盤活，探索化解盤活地方政府債務和地方國企存量資産的路徑，推動資本化證券化。

　　記者：首先從哪些方面發力？

　　趙海：三項制度建設、規範董事會、經理層選聘都是著力點。投控集團總資産已達255億元，較成立之初增長11.2倍，做到這樣的規模，發展更應依賴集體決策，董事、監事、高管既要合作又要制衡，而非憑個人意志決策。個人再強大，也會有意無意犯錯。企業過去出現“一言堂”問題，導致部分投資風險防控不足。需要靠市場化改革，用制度來推動發展。

　　放手問題

　　推動旗下企業上市和混改

　　記者：不少國企改革都從集團層面放手，讓旗下公司有更多自主運作的機會。投控集團會怎麼做？

　　趙海：放手是必須的，前提是旗下公司完善了現代企業制度，真正能自立。投控集團有七大業務板塊，旗下共擁有15家二級子公司、16家參股公司和2家代管公司。目前集團層面的“放手”，主要體現在不干涉企業具體業務；旗下企業間資訊共用，鼓勵合作，但合作堅持市場化標準，避免效益差的板塊拖累其他板塊；同時採用獨立考核機制。

　　記者：旗下公司的“自立”如何儘快實現？

　　趙海：上市的過程就是完善現代企業制度的最好過程。我們考慮將旗下的小微金融板塊（擔保、租賃、小貸、典當四家公司）組建成金控新興公司，推動整體上市。對上市企業，我們將差別對待，積極放手，給企業最大的自主權。

　　另外，我們還將通過引入民資，積極混改來促進旗下公司完善現代企業制度，改變企業一股獨大，形成不同利益主體相互制衡，科學決策。但混改不是“一混就靈”，過去我們有教訓，本來想引“武松”，卻引進了“武大郎”，反而成為企業的拖累。要在充分披露資訊，嚴格篩選的前提下選擇合作方。

　　人才問題

　　在制度範圍內讓薪酬更具吸引力

　　記者：聽説投控集團的人員流動比較大？

　　趙海：確實是。人員流動大，重要的原因就是薪酬制度吸引力不夠，培養出的人才，被其他企業高薪挖走不少，我們成了人才“培訓學校”。怎麼避免這一問題？在制度範圍內，我們通過工資+績效的方式，儘量讓薪酬富有彈性。目標完成了，績效拿得高，去年旗下子公司高管年薪有拿50多萬的，也有未完成目標只拿到20多萬的。未來還將在一級、二級子公司中試點股權激勵，用股權方式將管理層和公司利益捆綁。

　　記者：留住人才的同時，是否將通過職業經理人選聘吸引一流人才？

　　趙海：職業經理人選聘是未來的計劃，我們希望成為試點企業。在此之前，我們將推行“崗位職業化”，關鍵崗位都需要持證上崗，比如公司中層財務崗位要求有註冊會計師資格，一些崗位要求有律師資格、一些崗位要求有造價師資格等等。老員工我們會給2-3年的職業考試期，拿到證書有獎勵，到期不達標就換崗。新聘員工就要求有對應的資格證。

　　【企業改革背景】

　　成立6年多，成都投資控股集團已位居全國副省級城市地方金融控股公司前列。經濟增速放緩的大背景下，控制發展風險、更好服務地方實體經濟，各方寄望于改革。