一面是越來越扎眼的業績，一面是日益壯大的戰略同盟，對於眼下的美的來説，即使想低調都已無法辦到。一系列轉型和業內首創把美的扶到了未來最值得期待家電企業的位置上，同時也將其推到了放大鏡下。對於未來的美的來説，眼光、魄力、定力一樣都不能少。

　　新金融記者 張沙莎

　　█ 惹眼業績

　　美的今年一季度的業績格外惹眼。不僅是因為數字本身，還因為與競爭對手和整個行業形成的反差。

　　今年第一季度，美的實現營業總收入426億元，同比增長10.5%；實現歸屬於母公司凈利潤33.4億元，同比增長32%。與此同時，報告期內美的的整體毛利率達到了26.8%，同比上升1.5個百分點；歸屬母公司凈利潤率為7.9%，同比上升1.3個百分點。

　　“整個業績的表現還是滿意的。”美的董秘江鵬告訴新金融觀察記者，在家電行業整體增速放緩、競爭壓力進一步加大的背景下，這樣的成績是值得肯定的。當然，這樣的滿意，不僅來自業績和增長指標上的提升，還來自“美的在整個行業特別是和行業龍頭比起來，處於一個比較優的表現”。

　　海爾今年一季度交出的成績單是：實現營業總收入218.71億元，同比下降了2.5%；歸屬上市公司股東凈利潤為9.79億元，同比增幅為13.11%。這意味著，海爾的營收約為美的的1/2，凈利潤則不足美的的1/3。

　　而近來與美的有著不少恩怨糾葛的格力也出現了營收下滑的情況。今年一季度，格力共實現營業收入245億元，比去年同期下降了0.66%；歸屬上市公司股東凈利潤為27.75億元，同比上升了23.06%。這相當於，今年前三個月內，格力在營收上落後美的約180億元，在凈利潤上則落下了約5.65億元的差距。

　　事實上，不僅是白電三巨頭，家電行業整體駛入了慢車道。從去年開始，家電行業整體形勢驟然嚴峻。家電産業資深觀察家劉步塵對新金融觀察記者表示，今年的形勢依舊不樂觀，“預計2015年整個家電行業增長不會超過5%，甚至可能出現負增長”。

　　一個有意思的現象是，美的的爆發，卻正是在這形勢嚴峻的一兩年裏。從去年第一財季，美的首次在營收絕對值、營收增幅、利潤絕對值、利潤增幅四項指標上同時超過格力；到去年全年，實現凈利潤105億元，首次衝破百億元大關，至歷史最高水準；再到如今大幅領先競爭對手，美的的表現已經愈發扎眼。

　　至於原因，一個公認的説法是，2011年戰略轉型效果的顯現。

　　2011年之前，美的的思路還是規模至上。一位美的內部員工告訴新金融觀察記者，差不多從2008年起，美的就走到了一種“狼性文化”裏，總是不停地講規模。“2010年實現1000億元銷售額時，公司還喊出了五年內‘再造一個美的’的口號，當時的説法是到2015年實現銷售額2000億元的突破，經營利潤也要超過100億元，同時要進入白電行業全球前三。”

　　然而，僅用一年的時間，美的就叫停了這一宏偉目標。“雖然規模上來了，但是利潤率卻非常低，後來（2011年第三季度）還創下過國內白電企業産品毛利的歷史新低，大概只有13%左右，不足競爭對手的一半。當時真怕美的自己被自己逼死。”該員工表示。

　　於是，才有了美的2011年的戰略轉型，確立“産品領先、效率驅動、全球經營”的指導思想，開始大打精品戰略牌，從要規模向要利潤、要品質、要口碑上轉變。再之後，才有了美的今日的逆勢上漲。

　　“就好像之前在種蘋果，現在到了收穫期。”劉步塵比喻道。而嘗到了甜頭的美的，眼下又開始了新一輪的播種。

　　█ 極致改造

　　“我們還是有一個自己的戰略目標的，就是我們希望做中國家電的引導者，全球白電的前三強。”江鵬指出，雖然短期內不再追求“再造一個美的”，但躋身全球白電三強的遠期目標沒有改變。

　　這表示，美的當前的這點成績還不夠。也意味著，美的還需要源源不斷的新活力的注入。

　　在美的提出的“産品領先、效率驅動、全球經營”戰略裏，“産品領先”其實已經先行，目前業績的提升，主要就是來源於精品戰略的拉動。而眼下的新活力，就是在效率驅動和全球經營上做文章。

　　美的為提升效率提供的解決方案之一是加速機器人替代人工的生産改造。2011年戰略轉型啟動前，美的員工數量約20萬人。2014年，美的的人數降至12萬左右。預計未來三年，人數或將降至10萬以下。

　　美的董事長方洪波曾表示過，在整個東亞和南亞，只有新加坡的人工成本比美的高。美的一般管理人員的工資跟我國台灣地區持平，中層管理人員已經高過日本，高級人才的收入水準已經跟美國接軌。

　　“終端的人工成本在持續提高的過程中，而每一條生産線投入的自動化成本大概兩年左右會收回來。不但節約用工成本，還會帶來産品生産的穩定和品質的提高。”儘管機器人在一定時期後會面臨維修成本及維護技術等挑戰，但在江鵬看來，這依舊是划算的。

　　除了在機器人投入上的不遺餘力外，美的在全球化佈局近來也是動作頻頻。

　　3月23日，美的與美國開利簽署戰略合作協議；3月31日，美的與德國博世成立合資公司；4月3日，美的與日本希克斯公佈合作事宜。短短十余天的時間，美的先後與三家國際巨頭在中央空調業務上分別達成組建合資公司的合作協議。簽約時間之密集，輻射範圍之廣闊，無不昭示著美的在全球化佈局上的迫切和野心。

　　截至目前，美的與全球十大白電企業、前五大暖通行業企業，大多已經展開闔作。而在未來，美的計劃在發達國家通過或並購、或合資、或合作的方式開拓市場，並在發展中國家以培育自主品牌的方式挺進。

　　事實上，美的的合縱連橫功力不僅體現在國際化佈局上。在國內市場，美的的戰略同盟陣營也在不斷擴大。

　　繼去年12月美的和京東簽署全面戰略合作協議，預期成為首個在京東年銷售額達到100億元的家電企業後，今年4月，美的宣佈與另一個網際網路巨頭阿里巴巴簽署2015戰略合作協議，並喊出110億元的年度銷售目標。這意味著，僅在京東、阿里巴巴兩大平臺上，美的今年的銷售目標就將達210億元。與此同時，在蘇寧雲商，美的也還有著200億元的年度合作協議。

　　除此之外，小米、騰訊、華為等一系列企業的名字都與美的聯繫到了一起。資本層面的入股合作、戰略層面的平臺整合、渠道層面的深入合作、産品層面的聯手研發……自去年宣佈啟動智慧家居戰略以來，美的已經在各個方面為自己尋得了親密戰友。一年以來，美的在智慧家電上的佈局，可謂極盡“攀親富貴”之能事。

　　“就像方總所説的，你不是在一個系統中，就是在一個平台中。”江鵬表示，這是眼下這個時代所造就的。而美的的邏輯就是，要想推動智慧化家居戰略，加強同各方的合作要遠強于講故事。

　　█ 等待檢驗

　　不過，路線規劃得再好，終歸還要靠人來實現。

　　今年3月，美的公佈了核心管理團隊持股暨美的合夥人計劃，成為中國家電企業首個推動“打工者”變為“合夥人”的企業。簡單來説，合夥人計劃的實質是“業績股票”。從目前披露的情況來看，首期持股計劃業績條件為2015年歸母凈利潤增長率不低於15%，首期計提專項基金為1.15億元。

　　這帶來的轉變是，美的核心人員過往“基本年薪+業績獎金”的傳統短期激勵模式將被打破。取而代之的，是一種長期的、三到五年的合夥人性質，是全體股東利益一致的長期機制平臺。

　　“這意味著它的管理層和核心的研發骨幹未來將逐步成為美的的股東，更容易穩定下來。這對一個公司未來發展是很重要的保證。”劉步塵認為，這一步試水至關重要。這更容易形成一種良性迴圈，即員工越努力，公司業績越好；公司業績越好，員工分紅越多；員工收益越高，其穩定性、忠誠度和凝聚力也越容易提升，進一步激發工作的積極性。

　　“加上方洪波本身比較年輕，這意味著美的未來15年之內，集團也許不存在太大的人員動蕩問題，團隊會更加穩定。”劉步塵表示。

　　當然，這個命題並不一定隨時成立。即便是一起創業的合夥人，分分合合的比例尚且不小；即便是萬科這樣利潤頗高的房地産企業，也會在合夥人制度上經歷挫折。何況是摸著石頭過河的美的。

　　但無論如何，這種嘗試值得鼓勵。如同2012年，創始人何享健把董事長之位交給方洪波，美的進入職業經理人全面掌控時代；如同2013年，原美的總裁黃健辭職，釋放給方洪波集權讓路的信號；如同2014年，多位老臣隱退，頗有為方洪波改革讓路之意的傳達，眼下的這一步，同樣是美的推進現代企業制度的重要一步。

　　“我們定位美的的一個核心優勢是美的公司治理機制的優勢。”江鵬認為，和其他公司相比，美的有一個非常好的現代化股權架構，這使得美的的核心競爭力已經超出産品層面，而是“綜合性的、機制的、管理的一種文化”。

　　不過，美的並不是沒有挑戰。如方洪波自己所言，美的仍有三大難題亟待破解：“如何從低成本競爭轉向新的競爭驅動？如何融入移動互聯網時代？如何走向全球化經營？回答不好這三個問題，一切目標都是空談。”

　　“包括組織機構的進一步扁平化、經營效率的提升等未來仍需繼續完善，包括做精品的思維，我們還是要向競爭對手學習。”江鵬坦言，美的在內部的考核和運作上都有對比的行業標桿，未來也還要向競爭對手學習借鑒。

　　其實，反過來説，美的也為競爭對手提供了參考借鑒的經驗。雖然同行之間的關係也許未必如口中所説、心中所想那般平和，又或者彼此之間有著文人相輕般的心態和情緒，但哪怕是把它當成一種試錯也好，至少為彼此和行業做了探路與貢獻。

　　坦白來説，比起所謂的價格戰、口水戰等無序競爭，這種業務本身的競爭和較真也許更有意義一些。儘管大家都在摸著石頭過河，都在等待著時間的檢驗。