■特約記者 程喆

　　目前，老闆電器決定推行“千人合夥人計劃”，優秀“經理人”將向“合夥人”轉變。

　　在中國民營企業的發展歷程中，大公司的合夥人制度不乏成功樣本，很多企業期望建立不同層級的長效激勵機制，完成盈利和轉型。

　　現象：高管變身“合夥人”

　　合夥人制並不是全新創設，在房地産行業的很多服務型公司，如萬科、綠地、綠城和碧桂園都已經推行了合夥人制度。其他典型案例則來自廣告公司、策劃公司、評估公司、會計師行和律師行等。新東方、阿里巴巴、上海家化、國美電器、伊利、聯想控股在創業初期也都實行過該制度。據稱，森馬服飾、美的電器目前也在考慮建立合夥人制度。

　　老闆電器實行了合夥人制度，對各分公司進行股份制改造，今後被派出籌建新公司的合夥人與原所屬分公司必須共同投資，而原分公司在該區域市場的固定資産將會折合成現金入股。這意味著新的合夥人也要出錢投資，把“替別人打工”變成“給自己賺錢”。

　　優勢：最大限度地發揮員工的積極性

　　員工忠誠度、敬業度、凝聚力和流失率已成為當下許多企業持續面臨的問題。而相比國企和外企，民營企業所面臨的問題可能要更嚴重一些。

　　西方國家一些企業以及網際網路企業，在改變企業和員工的關係、破除員工“打工心態”方面可以説進行了根本性的變革。比如，不把員工當成“僱員”，而將其視作“合夥人”或“合作夥伴”。

　　其區別在於，後者能夠獲得公司股權、期權或者工資以外和公司效益息息相關的額外激勵。通俗點講，他們也是企業的老闆或股東，只不過層級比較低。

　　這就在企業內部形成了良性迴圈：員工努力工作——公司業績好——員工獲得紅利多——員工更努力工作，其穩定性、忠誠度和凝聚力隨之更高。把員工從僱員變為合夥人，給權利、給責任、給前景，使員工從“給老闆打工”變為“給自己打工”，並以這樣的積極心態投入工作。合夥人制度能保證員工的忠誠度，股權激勵的設計又與業績保持動態掛鉤，這樣可以最大限度地發揮員工的積極性。

　　關鍵環節：雙方如何將利益進行更加有效合理的捆綁

　　不管是創業初期還是中途轉變，在商業戰場上，合夥人分分合合的例子太多了。掌舵萬科轉型的鬱亮，去年急推事業合夥人制度。作為職業經理人制度的升級版，它更緊密地綁定了公司和員工雙方的利益。

　　但這樣一項意在留住人才的制度，在推行之後卻伴隨著萬科高層的流失。去年11月，萬科高級副總裁肖莉宣佈離開從業20年的萬科，加盟成立僅3年的O2O地産服務平臺房多多。

　　儘管萬科CEO鬱亮表示，並非是合夥人制度限制了管理層的發展空間，合夥人離職是因為他們另有想做的事情，但萬科高管的離職仍讓外界對此産生了諸多負面猜測。

　　合夥人制度形成了“背靠背”的信任關係，但這種信任能否真的有效，從而將人性中更積極的因素激發出來呢？這其中的關鍵環節無疑在於，雙方能否將各自的利益進行更加有效合理的捆綁。

　　合夥人制度的弊端在阿里巴巴身上體現得更為明顯，本來阿裏想憑藉其巨大的市場潛力跟港股博弈一番，換來允許其“特殊制度”存在的特別通行證，但港交所最終還是否決了阿里巴巴採取合夥人架構上市的建議，其原因是擔心合夥人制度或雙層股權結構之類會影響其股權平等的制度——對於已經上市的企業來説，這或許不是問題，但如何分配股權和招聘合適的人才，依然會存在風險。

　　爭議：合夥人制度、分公司股份合作制也僅是形式而已

　　老闆電器此次實行“千人合夥人計劃”，無疑是謀求轉型之舉。老闆電器總裁任福佳表示，如此一來其渠道就會下沉，便於擴大銷售半徑。對於一級代理分公司來説，市場競爭日趨激烈，想迅速佔領新的市場，鼓勵員工進行內部創業的確是讓渠道快速下沉的有效戰術之一。

　　根據老闆電器公佈的2015年第一季度報告，公司實現營業收入8.30億元，同比增長28.25%。這被認為是其渠道下沉的成效顯著，業績逆勢增長。不過，也有人潑冷水稱，這種組織改造並不是産品的改造，它既非品牌改造，也非服務創新，有可能縮減了一、二線城市的業務，相應提高了三、四、五線城市的業務，但是兩者對衝後有可能是持平的結局。

　　倘若如此，它就會演變成組織創新效果等於零，所謂合夥人制度、分公司股份合作制也僅僅是形式而已，最多能夠給企業減少一些將來裁員時的麻煩。

　　實際上，對於家用電器行業來説，其未來發展方向應主要集中在産品線競爭力的提升以及電商、智慧家居等領域。無論家電企業是否讓內部員工進行二次創業，最關鍵的轉型方向依然是企業持續創新背景下的智慧化、物聯網化和多功能化。