繼交通銀行、民生銀行、平安銀行的高管及員工持股計劃悄然試水之後，招商銀行員工持股計劃的亮相，引發的市場反響更為顯著。

　　4月10日晚間，招商銀行(600036.SH)發佈公告稱，該行董事會審議通過以非公開發行股票方式實施員工持股計劃的預案，擬發行不超過43,478.2608萬股A股普通股，募集資金不超過60億元人民幣，扣除發行費用後全部用於補充核心一級資本。該員工持股計劃對象為董事、監事、高級管理人員、中層幹部、骨幹員工等，人數不超過8,500人，以現金認購。

　　從公告看，本次計劃擬發行的股份僅佔現有總股本的約1.7%，對總股本的攤薄效應較小，但對骨幹員工的覆蓋面較廣，激勵作用明顯。同時，招行本次計劃認購價格高於每股凈資産約10%，這與此前其他銀行低於每股凈資産的定增價格形成鮮明對比，不難看出該行內部對未來前景看好；加上本次非公開發行股份集中起來以資産管理計劃的方式管理，鎖定三年，有券商分析師評價，這實際上是一個招行版本的員工合夥人制度。

　　契合證監會“指導意見”

　　在利率市場化、金融脫媒、經濟結構調整的大背景下，商業銀行不再面臨普遍性的業務機會，其經營已由“黃金時代”進入“白銀時代”。可以看到，不少銀行紛紛另辟蹊徑，尋求新的轉型之道。

　　轉型説易行難，其中最為困難的是打造一支穩定的專業化隊伍。近年來，招商銀行在此前堅持零售銀行專業化轉型的基礎上，進一步提出了“一體兩翼”、“輕型銀行”的轉型戰略，力求通過聚焦財富管理、私人銀行、資産管理、投資銀行、交易銀行等專業化領域，贏得戰略轉型的“早主動”。

　　得益於“早轉型”，招行在幾大核心業務領域已經形成了專業化隊伍。從剛剛披露的銀行業2014年年報看，招行私人銀行資産規模已超越幾大國有商業銀行，居上市銀行之首，但因此招行也不斷遭遇同業“挖角”的苦惱。特別是近兩年網際網路金融和跨境金融的興起，頂尖人才紛紛向傳統銀行之外飄移，業務核心骨幹更是被定向挖角，各大銀行均面臨人才引進和成本加劇兩難的困境。

　　招行推出員工持股計劃醞釀已久，作為一家混合所有制的銀行，招行市場化程度一直較高，證監會于2014年6月出臺了《關於上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》，相信正是此份《指導意見》讓招商銀行看到了推進員工持股計劃的契機。

　　由此看來，招行這次順勢推出員工持股計劃，旨在建立公司與員工的新型雇傭關係，可謂是“因勢而變”，預計後續還將激發“一箭多雕”的效應。直觀來看，此舉有利於凝聚員工士氣，促使員工收入與公司利益、股東利益高度綁定，有效避免員工的短期化行為，為公司的業務增長累積長期動能。此外，本次計劃還有利於補充一級資本，滿足日益提高的金融監管標準下，國內商業銀行資本達標的高壓力。最深層的是，這還將有利於公司治理結構的完善、長效經營機制的優化以及市場價值的充分釋放。

　　時機成熟：從每人平均營收看轉型選擇題

　　據剛發佈2014年年報顯示，截至2014年12月31日，招商銀行資産總額為47318.29億元，較上年末增長17.81%；股東權益為3150.60億元，較上年末增長18.46%；公司2014年度實現營業收入1658.63億元，同比增長25.08%；歸屬於公司股東的凈利潤559.11億元，同比增長8.06%；基本每股收益2.22元。

　　從2014招行營業收入1658.63億元來看，員工數75109(含派遣人員)，每人平均營收220.83萬元；2013營業收入1326.04億元，在職員工68078人，每人平均營收194.78萬元 ，兩相比較，2014年每人平均營收較上年上漲11.7%，據此表明招商銀行每人平均效能顯著增長。

　　招行根據自身戰略定位，將資源主動向資本消耗少的零售業務傾斜配置，在打造“中國最佳零售銀行”同時創造良好的股東回報。零售銀行是中國未來銀行業競爭的制高點，但在當前，每人平均産出則明顯要低於批發業務。招行的支出中，零售版塊佔比較大，凸顯了“一體兩翼”的戰略決心，並且，招行的零售業務注重客戶價值創造，例如財富管理已從傳統的理財産品銷售走向客戶資産配置，專業能力要求較高，所以招行有一支高素質的財富管理隊伍，這也就要求匹配相應的市場化的激勵體系。但即便如此，招行的每人平均效能與其他股份行相比也毫不遜色。招行每人平均營業收入在上市銀行中居較前，考慮到招行零售業務的佔比遠高於股份制銀行與國有商業爭行，這一成績實屬難得，可謂是贏得了當下又佈局了未來。

　　零售業務“慢工出細活”，從資源投入到形成規模效益需要有一個週期，這將是零售銀行的一個門檻。而招行多年的持續投入已經換來了邊際效能的提升，零售成本收入比逐年下降，2014年零售業務成本收入比下降4.80個百分點，降到39.69%(集團口徑)，其零售營收佔比和利潤佔比已處於上市銀行的較高水準。

　　2010年至2014年期間，招商銀行營業收入增長2.3倍，年均增幅23.47%；同時，人員費用的增長得到了較好的控制，年均增幅為16.20%，低於營業收入增幅7.27個百分點，可謂將激勵用在了刀刃上，進一步加大了業務轉型的投入。

　　隨著“輕型銀行”、“一體兩翼”戰略的實施深入，招商銀行“二次轉型”在要素市場的成效已逐漸顯現。2015年將是招商銀行轉型的攻堅年，為激活“組織”和“人”的活力，招行的激勵機制在凸顯戰略導向的同時，將更加體現市場化特色。

　　由於宏觀經濟等多重因素，2014年各大銀行的收入和利潤增速均有所放緩，為此，招行在2015年推出以非公開發行股票方式實施員工持股計劃的預案，恰逢其時。

　　作為一家上市公司，招商銀行要謹慎平衡好銀行收入放緩的大背景下成本控制的壓力、以及銀行骨幹員工希望合理激勵這三者之間的關係。 招行此次員工持股計劃以資産管理計劃的方式管理，鎖定三年，這一員工合夥人制度將能保證招行核心競爭力的持續和穩定。

　　受制于自身的業務結構及經濟增速放緩的現狀，未來一段時期，銀行業的利潤及每人平均效益持續保持以往的快速增長勢頭有巨大壓力，吸引和留住人才的難度將會加大。可以預見的是，未來相當長的一段時間內，銀行人才剛性需求與資源約束間的壓力將給管理層帶來迫切考驗。相信招行員工持股計劃的試水，將給銀行業主動轉型、輕裝上陣，帶來一定啟發。