一個創業公司，在決策層中，應該有一個具備戰略規劃能力的人，如果前期沒找到，到大發展的時候也一定要找到這樣的一個人才。如果説以前創業是靠"一招鮮吃遍天"的戰術，在今天這個時代，特別是網際網路領域，已經徹底過時了。這樣的招式，一覺醒來就被別人抄襲了。戰略取勝，是這個時代的武器，從商業模式的選擇到競爭的抉擇，都需要具備戰略眼光。落寞收場的聚尚網，失敗最根本原因在於一直沒有明確的戰略，一直沒有找到一個能出戰略的人。

　　風風火火的模式複製，似乎讓電商們找到了一條通往成功的快車道，但聚尚網對於競爭者似乎並沒有太放在心上。"我不覺得有太大的影響。"牛利犇曾這樣表示，隨著時間的推移，每家企業都會顯出各自的差異化，品牌的鑒定，商品的採買，都需要門檻，並非能簡單地複製。"就比如有了天貓，其他的網站就要死掉嗎？"牛利犇反問道。而事實正是朝著牛利犇所預料的反方向發展……

　　聚尚網只比唯品會成立晚半年，曾經有機會與唯品會平分秋色。而在2015年的今天，唯品會市值達到160億美元，聚尚網卻落寞地離開了。

　　毫無新意的特賣網站

　　2009年7月，聚尚網上線，主打名牌限時折扣，以國際一線品牌為主，商品大都是從歐洲用集裝箱運回來的，模式和商品與唯品會類似。然而成立整整一年，這家網站的發展卻一直不順。2009年8月，聚尚網當時的日均訂單為100多單，甚至比不上淘寶賣家的訂單數量。到了2010年9月，聚尚網訂單才堪堪300多單。

　　市場不等人，2010年，唯品會拋棄國際一線品牌，以二線品牌限時特賣為主，訂單量在2010年11月突破了1萬單。如果説唯品會的成功是因為能堅持自己的商業模式，並做微調。那聚尚網在這近一年的時間裏，一直在徘徊，商業模式一直在搖擺。

　　聚尚網最早做的是國際一線品牌限時特賣，一段時間以後便改成類似于京東的商城模式，只不過賣的是國際服飾；過了一段時間，又在商城加入了與現在的噹噹網加入尾品匯相似的特賣頻道，被業內認為弄出了一個四不像來。不僅是用戶糊塗，連聚尚網內部員工都糊塗了，聚尚網到底是什麼類型的電商網站？它的品牌記憶點是什麼？

　　一直到2010年10月，聚尚網才決定跟隨唯品會，走二線品牌限時特賣的模式。在當時，這個跟隨戰略成功了。招商部開始跟二線品牌合作，市場部以名品特賣為主題，策劃投放一系列行銷廣告。訂單開始快速提升，到年底搞了一場滿150元送臺曆的活動，訂單已經突破了5000單，跟唯品會的差距不斷在縮小。公司內鬥志高漲，商業模式的確定，也讓大家都知道力量往哪使。2011年4月19日，聚尚網獲得了來自IDG資本等千萬美元的首輪投資。信心滿滿的牛利犇透露，他們正在籌備引進戰略投資者，完成第二輪融資，最快2012年年末上市。牛利犇表示：“我們上市時肯定是一家盈利的公司，並且是一個順其自然的過程，對於上市並不是那麼迫切。”

　　當時，聚尚網副總裁易宗元提出，閃購模式的發展大致分為四個階段，“初級階段是以庫存為主，接著，發展到庫存較少的階段時就需要出現買手，通過企業的買貨能力，現金流的控制能力以及對商品的銷售週轉率的控制，來獲得相當利潤。再接下來就是供應鏈的能力。到了這個階段，企業可以與不同的品牌共同開發網路專用款。”閃購最後比拼的是品牌運營的能力，如開發自有品牌等，並在保持性價比的情況下不斷擴大規模，提升企業對渠道的控制力。

　　同樣是限時特賣模式，不可避免要與唯品會對比，那時的聚尚網CEO牛利犇認為，兩者商業模式基本一樣，只是在重心上有所不同。70%是已婚人群，消費習慣和喜好有所不同，另外，聚尚網以一二三線城市的人群為主，而其他電商多以三四五線城市為主。

　　唯品會的誘惑讓眾多電商企業摩拳擦掌，特賣模式迅速席捲了整個電商行業。凡客最先跟進“限時特賣”，京東閃團也在“遮遮掩掩”中提上日程，1號店也開設了“名品特賣”頻道，噹噹則乾脆以“尾品匯”來命名，狠狠借勢炒了一把。就連天貓也在2013年重點打造主要用於品牌商銷售庫存，清理尾貨的“品牌特賣平臺”。

　　風風火火的模式複製，似乎讓電商們找到了一條通往成功的快車道，但聚尚對於競爭者似乎並沒有太放在心上。“我不覺得有太大的影響。”牛利犇曾這樣表示，隨著時間的推移，每家企業都會顯出各自的差異化，品牌的鑒定，商品的採買，都需要門檻，並非能簡單地複製。“就比如有了天貓，其他的網站就要死掉嗎？”牛利犇反問道。

　　而事實正是朝著牛利犇所預料的反方向發展，聚尚網在融資過兩億之後終因商業模式搖擺不定而落寞收場。

　　一直沒有明確的戰略

　　從經驗得知，避開商業模式搖擺不定這個戰略級錯誤的關鍵在於：如果發現競爭對手跟自己差距不大或起步不遠，就果斷採取跟隨戰略，複製別人的商業模式，別人已經證明成功的事情，自己就不需要再交學費的。遠的如美麗説和蘑菇街，當蘑菇街發現美麗説模式可行，且起步不久時，就果斷地採取跟隨戰略，最後的結果是，當年拿下了跟美麗説差不多的導購市場份額。近的如滴滴和快的，在他們合併之前，走的也是這條路子。

　　電子商務網站的勝負手是重復購買率，公司的一切行為都應為這個目標做服務，商品戰略也不例外。而聚尚網的第一個競爭戰略失當恰恰就是商品戰略的失當。

　　直到2012年，還經常賣Gucci、Diesel這類一線品牌，這除了增加銷售額外，對網站的重復購買率起不到任何貢獻。而單一的死守服飾和化粧品，沒有擴展更廣泛的産品種類，聚尚網在重復購買率上徹底敗給了唯品會。

　　因商品戰略失當，聚尚網的行銷戰略也出現了失誤。

　　因為聚尚網還在持續賣國際一線品牌，作為市場部，其廣告投放就得配合商品戰略，在廣告的行銷內容方面，有相當一大部分是以國際一線品牌為主；在廣告媒體方面，則以北上廣深這樣的一線城市為主。而品牌折扣的買家，其實大部分集中在二三線城市，在聚尚網佈局一線城市的時候，二三線城市的佈局出現了缺失。典型的例子是，當時上海地區的一些本地網站，在聚尚網投放的時候，唯品會的身影都沒見到。而在成都的本地網站，滿滿地都挂上了唯品會的廣告。

　　聚尚網的這個戰略級錯誤，其實很多創業公司都在犯。原因在於沒有看清戰略的勝負手。網路媒體的勝負手是閱讀率，餐飲企業的勝負手是翻臺率。電商網站的勝負手是重復購買率，公司的一切行為都要為這個戰略勝負手服務，聚尚網就沒有看清楚自己的勝負手是什麼。

　　一個創業公司，在決策層中，應該有一個具備戰略規劃能力的人，如果前期沒找到，到大發展的時候一定要找到這樣的一個人才。如果説以前創業是靠“一招鮮吃遍天”的戰術，在今天這個時代，特別是網際網路領域，已經徹底過時了。這樣的招式，一覺醒來就被別人抄襲了。戰略取勝，是這個時代的武器，從商業模式的選擇到競爭的抉擇，都需要具備戰略眼光。

　　説到最後，落寞收場的聚尚網，剔除人的原因，它的失敗最根本原因在於一直沒有明確的戰略，一直沒有找到一個能出戰略的人。聚尚網的高層人員，應該是最穩定的，從創業到衰退，沒有一個離開過，有些人甚至跟聚尚網的老闆10多年了。可能是長期做外貿的原因，公司高層人員缺乏戰略的規劃能力。

　　2010年8月的時候，公司的中層動蕩了一次。9月份，聚尚網的老闆召集剩下的中層和高層一起開會，拿出鉅額的獎金，誰能提出發展建議，獎金就給誰。積極發言的都是中層，高層都在默默地坐著。也就是這個會議，決定了模倣唯品會，聚尚網因此獲得了一次輝煌的機會。

　　到2011年5月份，聚尚網達到了它短暫歷史中最輝煌的時刻，訂單一度突破1萬單。但公司的人才困境在這個時候也還是老樣子，高層還是原來的那些人，中層雖然引入了曾經在淘寶工作的一些人，但也起不到戰略級的作用。到7月份，由於某些原因，公司的中層又一次動蕩，特別是掌控市場和運營的主管，集中出走了好幾個，也是導致網站從輝煌走向衰退的原因。