□王疆民

　　現在市場上有兩種不同發展模式的航空公司受到了業內人士的廣泛關注：一種是發展歷史較長，品牌較老的航空公司，如達美航空、國泰航空和美國航空等；另一種則是更有活力的新興航空公司，如阿提哈德航空、卡達航空和捷藍航空等。正是由於良好的業績和成功的品牌推廣，這兩種航空公司被很多人所看好。

　　除此之外，更多的是發展較為一般的航空公司。他們隨著市場的波動而起起落落，在市場發生較大變化時又往往沉淪或苦苦掙扎，難以把握自己的命運。例如，英國米德蘭航空捧著歐洲最繁忙航空樞紐倫敦希思羅機場航班時刻的金飯碗，卻四處“要飯”，並被多次轉手買賣。而積弱積貧的老牌航空公司愛爾蘭航空也想改變自身的不利現狀，模倣其他航空公司的做法，通過其掌握的跨大西洋航線和連接歐洲大陸的良好航線資源，為合作夥伴輸送轉机旅客。雖然這種做法收到了一些成效，但並沒有大的起色。

　　當然，這兩家航空公司並不像人們所想像的那樣不願有所作為，或者不敢有大的作為。其實，他們也不甘於作為市場跟隨者而存在，更希望抓住發展的機會，從而真正在市場上佔有一席之地。但是，他們所付出的諸多努力，都沒有超越市場跟隨者的思維方式。比如，市場上流行高端經濟艙，他們就將“三艙”改為“四艙”佈局；他們看到有航空公司通過增加機上娛樂設備的功能吸引到了更多的旅客，他們就毫不猶豫地升級機上娛樂設備；為了降低成本，他們也隨大流，嘗試改變機隊的機型。最遺憾的是，這些改變並不是為滿足市場需求作出的，而是機械地模倣一些成功航空公司的做法，因而很難有大的發展。很明顯，他們不知道如何創新才能改變處境。

　　實際上，在航空市場發生巨大變化的今天，航空公司要想求生存，創新已經成為了“不二法門”。但是，如何創新卻是一個大問題。一些老牌航空公司在金融危機中受到了很大的衝擊，而且由於龐大的體系，成本高企，他們難以適應市場的劇烈變化，一度衰落下去。但是，他們並不甘於沉淪，或僅做些表面文章，而是從內部結構調整開始，在管理和生産環節進行變革，以適應市場的變化。現在，在航空市場逐步復蘇之際，這些航空公司又粉墨登場，再展風姿，如達美航空、國泰航空和美國航空。

　　而新興航空公司成功的關鍵則在於，較好地利用了在金融危機時航空市場競爭的激烈程度下降，從而大膽地開拓市場，不斷創新發展模式，抓住了市場的發展機遇。例如，捷藍航空的創新就在於不墨守成規。為抓住公務旅客，該公司大膽地打破了低成本航空公司無高端服務的慣例，在空客A321飛機上設立了16個“Mint” 豪華經濟艙。這一創新並不是異想天開，而是考慮到長航線上確實有這樣的需求，通過設立獨特的“Mint”豪華經濟艙，抓住了一個新的客戶群體。現在，“Mint”豪華經濟艙基本上能達到100%的客座率。

　　此外，阿提哈德航空能在高端市場上較快地佔有市場份額並名聞遐邇，在很大程度上是因為其敢於在高端服務産品上不斷創新。該公司在空客A380飛機上設立了“公寓”頭等艙，其豪華程度堪比私人飛機和遊艇，而價格卻更有競爭優勢。這樣一個有針對性的高端産品，自然也吸引了很多高端旅客的關注。另外，該公司採用股權收購並建立聯盟的方式，在競爭對手如林的國際航空市場上迅速打開了市場。

　　我們從這些案例中可以看出，航空公司要想獲得發展，並不能依賴和模倣別人的做法，恰恰需要走自己的路。其實，創新之路就在腳下，是一家家航空公司結合自身實際情況，踏踏實實地走出來的。