本報記者 蘇靖

　　新年伊始，浙商忙碌的腳步邁向何方？近日記者專程探訪了華立集團董事局主席汪力成。右手戴著粉色智慧手環，坐在記者面前的汪力成説起傳統産業，時不時會與網際網路聯繫起來。

　　一些實業家因網際網路而焦慮，汪力成卻不斷在網際網路體驗中觸摸網際網路基因。雙十一淘各種日用品，與網際網路創業者合作……多年前自稱退休交班的這位傳統産業領軍浙商，用抑揚頓挫的語調，表明網際網路帶給他的創業創新的新激情。

　　堅守實業

　　選好生態圈

　　各種成本壓力讓不少製造業企業舉步維艱，以電商為代表的網際網路衝擊再度夾擊製造企業。製造業將何去何從？剛剛過去的網際網路元年，讓不少實業家患上了“焦慮症”。汪力成認為，網際網路經濟當下風生水起，但並不意味著要去跟風拋棄傳統産業。傳統製造企業一定是在熟悉的領域更容易成功。對於大多數浙江製造企業來説，仍然需要堅守實業。只是在堅守同時要更加關注新經濟的動向。

　　他以華立舉例説，華立選擇投資新經濟踴躍的LP，投資感興趣的未來産業。應當承認傳統産業與這些LP之間必然有鴻溝。通過做LP可以幫助華立進一步認識新經濟，縮短與新經濟的距離，併發現其中的商機。某種程度上，這也是讓華立與未來産業建立聯繫。投資過程中或許也會與其中的創業企業協同發展。對於大多數中小型製造企業來説，他建議不妨在可控制範圍內集中一部分資金，適當介入，而不是全身投入網際網路風潮中。

　　網際網路衝擊來了，對這樣的新事物不能“看不見、看不起、看不懂，最後來不及”。按過去的思維看，很難回答小米是做什麼的企業。但這並不重要。這也許會是將來許多企業要面臨的問題。汪力成認為，未來企業有兩種選擇，但都離不開生態圈。一種是有實力的企業打造一個生態圈，並在其中當“盟主”；另一種是選擇有生命力的生態圈，並在其中找到自己的定位。華立也在做這樣的準備。所謂“羊毛出在狗身上，豬來買單”。這將是傳統企業面臨的新課題。

　　資訊對稱

　　尋找盈利通道

　　汪力成分析，當下網際網路對傳統産業的衝擊中，消費體驗類的衝擊最大，比如電商對線下實體企業的衝擊，BAT的崛起就已説明瞭這一點；對生産商為代表的製造業類的衝擊還不大明顯，但很快會來，必須要提前準備。

　　他認為網際網路無法拒絕，要主動擁抱。比如華立原來的主導産品儀錶，與物聯網協同，這樣出來的産品就不再是傳統意義上的電錶了。接下來是産業網際網路時代。製造業不要灰心，電商影響了不少實體店，但消滅不了製造業。

　　網際網路經濟的本質，是消除資訊不對稱，因而人們可以線上上以盡可能低的價格找到所需要的商品。而傳統經濟曾經利用資訊不對稱，造就自身比較優勢。産業網際網路時代，傳統經濟的這種優勢不再，要研究資訊完全對稱後如何找到盈利模式。

　　汪力成2012年關注網際網路，並開始潛心研究。他説，傳統企業不能盲目追風，但要適時而變。而且這會是個較長的過程。

　　工業4.0

　　批量化+個性化

　　對傳統産業來説，融入網際網路思維並不是件簡單的事。在汪力成看來，融入網際網路思維，是要對企業製造流程進行重組，華立稱之為價值鏈再造。不能只關心市場一端的電商反映，更重要的是要看上游及供應鏈等。

　　他認為，在後工業化時代，大規模、標準化生産已過了，網際網路時代讓個性化定製成為當下主流。在這樣的工業4.0時代，需要大批量生産與個性化定制相結合。

　　過去以為這兩者不相融，其實不然。新技術的進步正在改變。比如華立生産過程中的一部分剛性生産線現在已被柔性生産線所代替，即按客戶需要定制。總體看，兩化融合、生産過程追蹤、用大數據預測訂單、3D列印、工業機器人等等帶來創新條件。

　　在産業網際網路時代，要大量運用這些技術條件。華立提出“機器換人”，不是僅僅節約勞動力，而是適應後工業化時代，適應智慧生産的需要。這就是將網際網路思維融入實業。

　　激發活力

　　從內部變革起步

　　為將網際網路思維融入實業，汪力成去年親力親為，為集團骨幹造勢轉換觀念。並主導在組織架構中引入網際網路思維，資源平臺化、經營平臺化，激活員工的積極性、創造力。華立工程師陶新武的“蘿蔔車”項目就是一例。他利用業餘時間自己設計、發明的一個平衡車項目，特點是可以把成本做得非常低，讓年輕人都有能力買得起。這個項目完成經營所需要的資金，首先在員工中眾籌，差額部分由公司來進行投資。

　　汪力成認為，對於網際網路時代成長起來的年輕員工，不能再按以往方式要求。和過去的老員工相比，他們更任性，不喜歡聽命于某種指令，物質獎懲效果不再。這樣的員工，會很投入搗鼓自己的愛好，實現他們的自我價值。既如此，何不讓企業成為一個激發他們活力的大平臺。而且去年集團決定，允許員工15%的工作時間可拿來幹自己的事。而且鼓勵員工在公司平臺上開發自己的新項目。現在看來平臺效應逐漸顯現，以往6點一定下班走人，現在8點好多燈還亮著。某種意義上，此時的員工不再是僱員，而是成了合夥人。

　　大企業往往等級森嚴，這在相當程度上已成為提高內部管理效率的障礙。汪力成在關注組織架構時發現，華立的一位普通員工將資訊向他傳遞往往要經過8層，其間還不乏影響資訊傳遞的隔熱層，現代企業必須變革這種僵化的管理體制。

　　他認為，大企業有資源多、實力強、渠道廣、信任度高等優勢，但也有層級多、流程長、遠離客戶等劣勢。這些劣勢恰好是小企業的優勢。要將大企業優勢和小企業優勢相結合，華立必須在組織架構上進行大變革。他説，這是為了“讓聽得見槍炮聲的人指揮戰鬥”。