“凡戰者，以正合，以奇勝”。“正奇金融”從國企轉型不足三年，用“正奇”之名打造了服務地方中小企業融資需求的“類金融服務超市”，8億多元地方存量資本已撬動超100億元資金，並成功將融資與為中小企業“融智”結合，且進一步鎖定網際網路金融等創新空間，成為當前聚焦中小企業融資難題的地方國企改制探索新模式。

　　鎖定本地市場

　　最新數據顯示，2014年，在國內外嚴峻複雜的經濟形勢下，正奇金融業務規模持續快速擴大。截至去年年末，正奇金融管理資産突破百億元，達108億元，是2012年10月成立之時管理資産規模（約35億元）的3倍。

　　2012年10月，正奇安徽金融控股有限公司（以下簡稱“正奇金融”）在安徽設立，註冊資本15億元，由聯想控股全資設立。隨後，正奇金融收購了三家當地國資體制下“類金融”龍頭企業：合肥市創新融資擔保有限公司、合肥市國正小額貸款有限公司、安徽省金豐典當有限公司，構成正奇金融核心業務分支。

　　“最初這三家公司是屬於合肥國控旗下的國有資産，出於經營發展原因，地方將其掛牌出售，最終正奇金融將三家全部收購，併入正奇金融版圖。”正奇金融董事長兼總裁俞能宏介紹。

　　此後正奇金融又拓展更多類金融服務，新設立安徽正奇融資租賃有限公司、安徽志道投資有限公司、安徽正奇資産管理有限公司、深圳市誠正小額貸款有限公司。形成以安徽本地為主要著眼點，以各類中小企業融資需求為抓手的類金融控股業務圖譜。

　　聯想控股股份有限公司副總裁兼戰略投資部總經理李蓬介紹，正奇將自身業務定位在“為中小企業融資、融智，推動實體經濟發展”，鎖定解決當地中小企業融資難問題。

　　之所以能夠在複雜多變的類金融服務市場得到快速成長，這與正奇金融的鎖定本地市場，精準對接當地中小企業融資需求，創新風控理念，推動金融資訊化等密切相關。

　　俞能宏説了這樣一組數字，僅在安徽省內就有擔保公司400多家、小貸公司400多家、典當行200多家，這説明金融服務已經成為當地發展一個完全競爭的領域。出路是吃透本地市場需求。

　　然而，即便如此，正奇金融在收購前後客戶數量上還是發生了明顯變化。李蓬透露，正奇金融客戶數量明顯增加，2012年大概是480家，到了2014年，這一數字到了660家，平均融資規模也有所提升。歷年來，正奇金融已為2000多家中小微企業提供了融資支援和服務。

　　以服務中小企業融資需求的擔保服務為例，截至2014年末，正奇金融在保餘額達40.31億元，在保客戶301家，歷年累計為1622家中小企業、6721個項目提供了258億元的融資擔保。其中，擔保過的科大訊飛、皖通科技、荃銀高科、鴻路鋼構、洽洽食品、安利股份等企業已實現上市。

　　在小額貸款業務方面，截至2014年末，正奇金融已累計為合肥市800多家中小企業客戶提供服務，累計投放貸款金額超過140億元。

　　“綜合來看我們目前的不良率還是比較低的，在1.06％左右。”正奇金融副總裁卜廷川介紹，以小貸業務為例，當前平均一筆貸款是800多萬元，正奇的主要客戶群也是集中在200萬元到800萬元之間。

　　熟悉本地市場、了解地方需求成為正奇風控創新的關鍵突破。

　　正奇金融副總裁宮為軍説，正奇金融接觸的目標客戶目前都是本地企業，公司對這些企業的情況比較了解，這是基礎情況；同時，正奇堅持實質重於規範，即對企業實際發展情況的走訪調查要重於對企業審計報告的依賴。

　　正奇金融副總裁胡偉強調，完成這個調查走訪的核心就是對本地情況熟悉的核心團隊，通過調查人員的走訪，正奇實際上將審查審批進行了前移，發揮了風險控制第一道關口的作用。“我們就是把真實的情況還原，把‘水分’擰掉，為最後金融服務決策做參考。”

　　李蓬認為，正奇作為地方類金融服務的綜合平臺，“貫穿多平臺的綜合授信”也成為其業務創新的方面。他介紹，以前擔保公司、小貸公司在核準對某個企業的貸款融資後，往往會面臨客戶幾乎同時從其他機構獲得融資的情況，這往往是風險潛在的地方。因此，資訊同步透明很重要。

　　他説，為了避免這種情況，在正奇內部建立了一個“客戶綜合授信”的機制。因此，針對同一個客戶，公司內部會統一評估其風險，以控制違約風險。

　　此外，融資難、融資貴很大程度上是由於雙方資訊不對稱、第三方金融信用資訊不足導致的。正奇金融現在已開始打造貫通旗下七個板塊的金融資訊化綜合業務系統，一期項目已于2014年11月底上線試運作。

　　管理資産從30多億元到100多億元，業務從三大主要板塊拓展到七個板塊，正奇金融發現自身內部資訊系統需要更為流暢、更為高效的運作模式。胡偉説，業務規模擴展、更好服務客戶的需求，以及各個業務風控數據打通、綜合授信打通，這些都需要一個打通節點的綜合系統。

　　他介紹，通過委託國內頂級的技術公司，目前該系統試運作整體效果不錯，初步達到預先設定的目標，其作為國內領先的地方金融服務系統的價值也得到了顯現。

　　融資與融智結合

　　在加入聯想控股的核心資産版圖後，正奇金融持續強化自身“融資融智結合”的探索。實際上，正是在本地市場的全階段、多類型融資服務與個性化的“融智服務”有效結合，才讓正奇金融快速獲得了當地中小企業客戶的認可。

　　在合肥當地，“老鄉雞”這個地道中式快餐連鎖的名氣絲毫不輸肯德基、麥當勞。這個當年由退伍軍人一手創辦的本土品牌，從一開始就得到了當時還在國有體制下的正奇金融前身的相關金融業務支撐。

　　“老鄉雞”董事長束從軒説，2003年10月，第一家店面在合肥正式營業，當時還叫“肥西老母雞”，以當地人認可的口味和老母雞湯、方便快捷的點餐方式、24小時營業等特色，快速得到市場認可。

　　在此之前，束從軒曾先後嘗試過自主創業，養過雞苗、母雞，但規模始終難以擴大。當時，束從軒經營的凈資産約100萬元，銷售收入達到約500萬元。

　　宮為軍回憶道，2003年擔保業務公司開始與束從軒合作，為他提供60萬元的擔保服務，使他順利得到銀行首筆60萬元貸款，這也成為後來正奇與“老鄉雞”合作的開始。

　　隨後，束從軒轉型做餐飲，從2003年的第一家門店，到目前有380多家門店，且保持每年約70到80家的增長速度，“老鄉雞”品牌收入也從2012年的近4.7億元，躍升到2014年的近8.6億元。

　　正奇金融隨之對融資産品、服務進行調整，以適應高成長企業的發展步伐。

　　宮為軍介紹，根據其收入情況，判斷“老鄉雞”的資産規模翻了番，凈資産預計達到3億元。因此，正奇不僅提供了擔保服務、委託貸款等服務，還提供了股權投資等。“為了中小企業良性發展，以股債結合這種形式，優化其債務結構。”預計後續雙方還將開展融資租賃等新的業務合作。

　　在融資服務之餘，正奇金融還提供了更具個性化的融智服務，對中小企業成長中的問題、戰略進行評估建議。在安徽本省的快速發展，讓束從軒看到快速拓展外省市場的必要性。於是，“老鄉雞”曾先後在外省市尋找門店地址。

　　宮為軍説，當時正奇給束從軒的建議是，要聚焦區域發展，這個戰略或許更適合成長中的“老鄉雞”品牌。“聚焦省內市場將會是個同心圓，以合肥為中心，逐步蓄勢，先把省內市場發展起來。”

　　最終束從軒仍舊選擇在上海、南京開設門店，結果卻並不如安徽省內運營得那麼良好。“可以説，在外地的門店，整體嘗試不是很成功。”

　　此外，2004年國內遭遇“禽流感”，禽類製品價格跳水，這對當時養雞的束從軒來説是極大的打擊。然而，原以為與正奇只是投資者關係的束從軒卻得到了正奇金融的支援，獲得幫助渡過難關。

　　“正奇金融收購了幾家和我一直保持合作的企業，可以説對我們這些成長快的企業很有利……不僅有貸款、擔保等等支援，還給我們一系列建議意見，這很難得。”束從軒説。

　　李蓬説，正奇金融在“股權投資加債權投資”方面的融合，也算是地方類金融服務模式上的創新。他認為，不同於銀行等機構，地方類金融服務企業能從實際出發，發現此類夾層投資的需求，也能夠直接提供此類服務，實現雙贏。

　　萬朗集團成立於1995年，是國內規模較大的冰箱磁性門封生産企業。

　　李蓬介紹，正奇金融對萬朗公司很早就開展了小額貸款、典當等業務，屬於從較早就開始伴隨其成長的合作夥伴。

　　萬朗自2008到2013年逐漸由單一産品向多元化拓展，由國內市場走向國際市場。而這其中正奇金融採用的“股權＋債權”的“夾層投資”形式起到了關鍵作用。

　　李蓬介紹，正奇是在多次與萬朗合作中發現這家企業的成長和需求，後經與萬朗CEO時乾中的接洽，正奇開始為萬朗提供股權投資，以壯大力量收購上下游企業。“所以我們認為像這樣的業務，價值就遠遠不是大家想像的，如果把這些業務挖掘好了，其實成長空間是非常大的。”

　　俞能宏介紹，正奇為了把“夾層投資”做好，提出了要有投行思維、整體方案、案例突破、典型引路。“像這些企業已經不是純粹的債權業務了，你要有投資銀行的思維，你所打造的應該是量身定制整體融資方案。”

　　國企轉制鏡鑒

　　作為服務地方中小企業成長與金融需求的鮮活樣本，正奇金融在風險控制、金融資訊系統、融資融智結合等方面的創新活力，與其從國有體制轉型、依託聯想控股的現代管理及通過品牌勢能放大資本力量密不可分。因此，正奇金融自身成長及其服務地方中小企業發展的模式，成為當前國企改制、提升效能的有力鏡鑒。

　　“正奇所做的是一個完全競爭性的領域，在這個領域國有資本要退出來，這是改革的方向。國有的體制機制下，正奇要想做得出彩是很難的。”俞能宏介紹，在國資體制下原有的三家主要業務公司，其長遠的成長空間和潛力受到限制，亟需市場的手將資源盤活壯大。

　　在俞能宏看來，以市場化手段激活、撬動更大的資本力量，正奇金融的這步棋走對了。“聯想控股在收購相關業務之前就明確説明，可以在三年內投資30億元，這跟體制內不一樣，尤其是對類金融這個業務，可以持續注入發展動力。”

　　2014年成績單交出，正奇金融業績高增長。“這就意味著這項改革措施給合肥市的中小企業帶來了實惠，這些融資80％都在合肥本地，這是當地政府做的非常聰明的事情，把存量的國有資産作為標的挂出去，引來一個靠譜的戰略投資者，産生了增量。”俞能宏説。

　　他算了這樣一筆賬，假設合肥市有十家正奇金融，也就意味著合肥市的中小企業理論上能夠獲得一千億元，其中800億元是用於本地的中小企業，將有效促進當地中小企業經濟發展。“這樣看來，這對地方是一項十分有利的嘗試。”俞能宏説。

　　從國有體制轉型後的正奇更善於依託品牌、依託市場來發掘自身潛力。俞能宏説：“更重要的是，聯想控股還發揮了很強大的品牌勢能，解決了正奇發展中遇到的問題。”如其曾為正奇進行連帶責任擔保，保障正奇業務發展；在正奇業務拓展方面給予品牌勢能所帶來的直接幫助。

　　而曾經擔任國企要職的俞能宏選擇跳出體制，來到正奇金融，卻經常會被問到“和體制內比較，現在的這種管理模式有啥不一樣”？

　　俞能宏説，正奇轉制後並非事事皆受聯想控股管，聯想控股僅在幾個主要方面進行把握。首先，戰略管理。“一開始做業務，每天晚上都會研究戰略，前後一年半，終於把自己的戰略搞清楚，正奇需要做的就是照著這個戰略去打拼”，戰略明晰成了正奇轉制後快速準確成長的壓艙石。

　　全面預算管理是聯想控股管理的第二個方面。俞能宏説，雙方商定戰略業務規劃，用業務規劃牽引著年度預算，隨後將年度預算分解到各個業務單元，再逐層向下分解。“2014年9月份就開始對各家子公司調研，2015年的預算在調研後也開始成型，這個過程要做很多稿預算初稿，一旦制定，各項指標都在全面預算管理之中。”這與體制內公司的預算管理並不相同。

　　俞能宏説，過程管理也是聯想控股對正奇金融的重要掌控手段。俞能宏介紹，聯想控股會委派專業會計師事務所來進行公司賬務、風險的審查、管控，保障公司有序運營。

　　俞能宏説，2017到2019年將是公司的戰略展望期，公司將陸續嘗試新的業務形態，包括外資租賃、保理等，繼續強化“類金融服務超市”這個企業服務定位。

　　2014年8月，正奇金融在深圳前海建立誠正小額貸款有限公司，註冊資本5億元，作為正奇金融在全國範圍內搭建金融服務平臺的前哨，預計也將成為正奇模式拓展輻射全國的切入口。

　　俞能宏則清醒意識到類金融服務的風險特性，因此市場擴展與風險控制需要取得平衡。“我們想未來的目標區域就是四個地方，一個就是珠三角，第二個是長三角，第三個是長江經濟帶，第四個是環渤海，就是中國的四大增長極，經過我們未來的兩到三年的中期戰略實施，我們要在這四大增長極裏都有自己的戰略支點。”

　　“去年我們按照戰略規劃進入了深圳，效果還不錯。2015年我們會進軍上海，上海路徑也已選擇好了，會在當地形成一個投資平臺，我們的想法是從外資租賃開始，目標區放在自貿區。”俞能宏説。

　　對於網際網路金融，胡偉説，未來正奇肯定要做網際網路金融，這是重要的方向。正奇金融正不斷探索、打磨著模式、時機，也在尋找著合適的合作夥伴。