究竟什麼樣的管理方法更適合中國？顯然，簡單的模倣西方不是我們的道路，只有將西方的管理理論與中國傳統文化相結合，才是中國企業比較好的一條發展道路。日本的企業在這方面給了我們非常好的啟發：他們既學習了西方，又繼承了自己的傳統文化，並對西方的管理模式做了適合自己的突破。

　　事實上，在戰略上，豐田一直是個跟隨者，這樣的基因也註定了豐田一旦做了領導者，就會有很大的危機。因為領導者是精英遊戲，領導者應該是微軟這樣的企業，它制定規則，不斷創新，引領世界的發展。所以從這個意義來講，豐田必然將面臨巨大轉型。不過，中國多數企業目前仍然是豐田方式，如何做一個好的跟隨者，豐田會給我們很好的啟發。

　　姜汝祥

　　是什麼造就了豐田的神話？是什麼讓弱小的豐田最終戰勝福特、通用這樣強大的對手？是什麼讓豐田人稱霸全球汽車業？

　　大部分的人認為豐田的價值無非就是“精益生産技術”，但對於缺乏“企業魂”的中國企業來説，豐田的意義更多是管理背後的“文化之道”，是一種看待問題的價值觀和方法論。

　　為什麼中國企業的員工沒有豐田員工這麼認真專注、沒有豐田員工這麼致力於為企業付出，問題一定不在員工，而在企業管理者。有什麼樣的管理者，就有什麼樣的員工，想要什麼樣的員工，就去培育什麼樣的管理方式。

　　豐田精神對西方管理模式最大的突破就在於企業的動力單元不是個人的成就，而是團隊的讚揚和認同，以及來自家庭及鄰里的評價。

　　——管理方法——

　　既學習西方又繼承傳統

　　到日本豐田進行參觀時，75歲的MIC社長星野鐵夫先生親自為我們詮釋了豐田的管理思想，他是這樣講的：“大家現在到這裡來學習的，可能是豐田的生産技術或者生産管理技術，包括整個日本的生産管理技術和文化，但我覺得這一切還得要歸結到品質問題。有很多的豐田車被召回，豐田也受到輿論的關注，但我有信心豐田一定會挽回這種影響，回歸到最基本的品質管理。”

　　豐田是這樣説的，也的確是這樣做的。在深度考察中，我們發現，日本的一些企業在模式上很西方化，但是在管理的基礎上和道德層面上，並沒有破壞傳統的結構，而且其傳統結構對於人的效率其實是正向的。

　　簡單模倣西方不是企業發展的道路，只有將西方的管理理論與本國傳統文化相結合，才是企業比較好的發展道路。日本的企業在這方面給了我們非常好的啟發：他們既學習了西方，又繼承了本國的傳統。

　　日本管理方法的背後是對西方管理經驗和東方管理文化的探索——他們比較完整地保留了這些傳統的道德觀念，保留了很好的上下級之間的合作，保留了很好的各個階層的合作關係。

　　——管理體系——

　　三大做法突破西方模式

　　其實，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒釋道為主體的哲學，本質上是一種農耕文化哲學，這種文化非常強調節儉、勤奮以及消除浪費。豐田第三任總經理，被稱為“豐田復興之祖” 的石田退三，就把豐田精神稱之為“農民精神”，要豐田人發揚農民那種淳樸、勤奮、認真、不畏勞苦和好學上進的精神。

　　日本的企業家從中國的傳統文化中吸取了精華，形成了系統的管理思想。

　　豐田最大的好處就在於它的整個體系是開放的，你可以到它的車間裏去看，其實生産不是重點，但是你可以去看生産背後的勞資關係，去看它的收入分配的激勵體系，去看它和供應商的關係，看它對市場的觀察。在這之後，你就會發現，日本在文化層面上其實繼承了很多傳統的東西，這就體現出豐田的核心之道，即“以客戶價值拉動生産系統之道”。

　　由此，你也可以了解豐田為什麼可以在資金、資源等等一切很匱乏的情況下，成為了世界汽車界的巨頭，其實豐田的回答是在“人”，以及對“人”的理解。

　　從全世界範圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業的管理體系，基本全是西方的。這種體系有兩個特點：一是強調法治，大家通過規則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭，個人對自我利益與成就的追求，是企業發展的動力。豐田精神對西方管理模式最大的突破就在於企業的動力單元不是個人的成就，而是團隊的讚揚和認同，以及來自家庭及鄰里的評價。

　　具體説來，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：

　　第一，用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權的體系，而不是精英管理體系。這種體系強調，出現問題的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術專家。

　　第二，績效管理。它強調績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距並不十分巨大，業績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。

　　第三，解決問題方式。強調解決問題的時候，機制比責任重要，過程、方法比結果更重要，這對美國式職業精英強調責任、強調結果的方式是一個大的突破。

　　——管理機制——

　　強調“員工智慧”

　　豐田開創了一種“自下而上”的“人財”機制，即如何確立一個合理有效的機制，從而盡可能地讓每個人都能最大化地去創造財富。

　　西方的産權制度，是把農地私有化，而豐田則製造出一個讓每個人的“智慧”變成私有制度，讓智慧有價格，可以買賣，可以交易，只不過交易的不是金錢，交易的是社會認同。從社會學的角度，財産是經濟交換，交換的是物品，而豐田公司鼓勵“智慧”交換，結果是獲得人們的尊重和認同。

　　智慧跟精英通常都會被相提並論，美國人對於智慧的獎賞，通常是學歷，職位、官職、升遷、工資來完成的，一切的智慧都在公司最優秀的一部分人手裏，給予其尊嚴、地位和財富。

　　但在豐田卻有一個口號，叫做“不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。也就是説，如果企業競爭力不夠，生産效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費了，而員工智慧被浪費，並不是因為員工的素質問題，而是因為管理者對浪費的麻木。

　　這樣一來，豐田的每一個員工都會把智慧花在産品價值與客戶價值上，從而就形成了一個提高産品品質，降低浪費的“團隊場”。在這個“場”中，管理人員致力於把每個員工的智慧激發出來，而每一個員工也把發揮自己的才能去為企業做貢獻當成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是很多習慣於“美歐式管理體系”的人難以想像的。但在豐田，這的確是現實，也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個市場以後，人們的智慧就源源不斷了。所以，在豐田，一線員工並沒有拿很高的工資，但是每個員工都有很強的責任心。

　　——獎勵規則——

　　把“獎勵”分給多數人

　　因為注重員工的智慧和創造力，所以，豐田的獎勵規則是獎勵多數人。你會發現精英好獎勵，少數人好獎勵，因為錢和名譽是稀有資源，人少了分起來沒問題。但稀有資源要同時分給大部分人，就變得很難辦。

　　那麼如何把少的東西分給多數人？豐田提倡員工要勇於去“創意提案”，看上去人人都有可能因為優秀且可行性的提案而獲得獎勵，得到榮譽和被尊重，但實際上，真正獲得獎勵的也只有少數人。只不過這種做法的聰明之處在於，它讓每位員工都有參與感，就像是一種視覺激勵，即有點“中彩票”的意思，彩票就是把少數的財富分給多數人。整個過程是透明的，大家都有份，機會都是均等的，但是拿到的仍然是少數。

　　所以，豐田的體系裏面，每個人都知道怎麼幹，這個視覺體系變成了彩票體系，因為越窮、越平民的人，越喜歡買彩票。而西方精英遊戲的規則是，讓有能力的人獲得更多，但因為少了些運氣的成分，所以大多數人的積極性和潛能往往沒有被發掘出來。

　　豐田的管理基礎跟西方不一樣，西方是一個産權管理體系，即圍繞權力、財富和地位，如何進行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標準化和流程，把最優秀的人挑選出來。但是，豐田是社會交換的遊戲，它讓每一位員工都能夠在這個非創造的情況下，把現有的東西做得最好。

　　（來源：北大商業評論網，作者姜汝祥為錫恩企業管理顧問有限公司首席顧問）