去年底，40名優秀考生參加了東航第二期管理培訓的高管面試，東航從中挑選出30人並將其納入“燕計劃”管培生計劃。兩年前，東航招收了首批13名管培生。如今，他們在東航大家庭中茁壯成長，得到了員工和高管們的讚賞。綜觀兩期東航“燕計劃”，或有一些變化值得總結和回望——

　　□本報通訊員 孟明娟

　　2012年，東航正式發佈了《東航領導力建設宣言》，建立了與企業未來發展相適應和相銜接的“東航領導力模型”。根據模型設計，東航建立以“分層進階、快速培養、梯次成長”為原則的後備人才培養體系，而作為體系重要組成部分的東航“燕計劃”“翼計劃”“翔計劃”項目同步落地。這一連串“組合拳”，體現出東航領導對人才強企的高度重視，也體現出加快推進建設和培育一支高素質後備人才隊伍對企業可持續發展的重要性及緊迫性。2012年底，第一期“燕計劃”管培生招考面向京滬兩地10所高校和東航內部員工展開。東航正式“高調”走進高校，用獨特的方法招賢納士。

　　東航股份公司人力資源總監袁駿這樣描述“燕計劃”培養方式：“燕計劃”有別於企業傳統選人用人的方式。在選人上，制定了嚴格、科學、規範、全面、公平的考核程式；在培養上，採用“超常規”的培養模式，力爭幫助學員用3年時間走完一般需要8年~10年才能走完的路。3年期滿後，他們將找到自己的定位，開展工作，並有機會經過新一輪的培訓、測評、考試、選撥，向東航培養中高層的“翼計劃”“翔計劃”和高層的“鷹計劃”進軍。這4項計劃環環相扣，打造東航完整、系統的高素質企業後備人才培養和供應鏈條，為東航邁向“世界一流”和實現“幸福東航”提供強有力的人才支撐。

　　所謂“超常規”發展的關鍵，就是要明確人才選用的品質理念，注重“選、育、用、留”4個環節。其中，“育”和“用”至關重要。這些“小燕子”在經過幾個月的企業集中培訓和深度輪崗後，要定期“回巢”再培訓，不斷補充和攝取營養，在學習、實踐中快速成長。因此，“超常規”的培養模式建立人才快速成長的有效機制。

　　對此，東航集中和調動了公司的優勢資源，為“小燕子”量身定制了專門的培訓課程，制訂了集中培訓、深度輪崗、高管帶教、課題競賽4個階段的培養計劃，並在每個階段建立綜合考評以及激勵、淘汰機制，確保“燕計劃”有效服務於企業未來的發展。

　　數據之變

　　“燕計劃”品牌效應顯現

　　第二期“燕計劃”相比第一期有許多變化：其一，報考人數從11288人增加到17626人。這表明“燕計劃”在高校中更受歡迎了；其二，錄取比例近6001，表明勝出難度增大；其三，進入高管面試環節的40名考生的學歷比例為本科生11.4%、碩士生84.1%，博士生4.5%，可以看出東航“燕計劃”品牌影響力的快速增強以及進入“燕計劃”隊伍的不易。

　　這場競爭激烈、科學規範的“進門”考試，讓考生們從一開始就看到了東航對人才選拔的傾情投入和規範化運作，從而堅定了他們“飛向”東航的決心。

　　北京大學一名碩士研究生在結束高管面試後感慨道：來東航面試前，她曾參加過另一知名企業的面試，這家企業對於考生面試的安排與東航差距甚遠。與之相比，東航無論是在食宿方面的週到安排，還是對高管面試活動的精心組織，無不體現出企業嚴謹的做事風格。在高管面試的一個小時內，從考試準備、程式設計到考官提問，都非常注重對考生綜合素質的測評和潛力的挖掘，讓人切實感受到東航對人才的渴望和尊重。因此，無論結果如何，此行都是美好和難忘的。

　　東航“燕計劃”由於選拔方式的創新性、科學性、公正性，在高校學生中已經形成了良好的口碑，成為學子們嚮往的擇業方向。

　　多元化之變

　　開放、包容、擁抱未來

　　全程參與了第二期“燕計劃”18所高校宣講的東航人力資源部副總經理謝猛説，東航第二期“燕計劃”的招考比第一期更加優化和完善，突出的一點就是招考的“多元化”思維：宣講的高校面更廣，從第一期的10所增加到第二期的18所；涉及地區從京滬兩地拓展到中西部地區；專業延伸至多學科領域……此外，將學生是否具有海外留學經歷、是否有大企業實習經歷、是否擔任過學生會幹部、是否榮獲過國家級創新大賽獎項等，作為考量學生綜合能力的部分“砝碼”。

　　以更加開放和包容的胸懷面向未來、面向考生，這也是此次“燕計劃”招生中體現出來的“別樣色彩”：面試前一天東航高管與學生見面會的會場，被特意調整到雙方可以直面交流的圓桌會議室；與第一期“燕計劃”高管面試環節不同的是，第二期“燕計劃”高管面試新增了考生間質詢環節，這使得“久經沙場”的考生們頗感意外。

　　除此之外，招生是否能夠“公平公正”也是令人關注的問題。從第一期“燕計劃”開始，東航領導就定下了“不允許有任何雜音干擾”的要求，在第二期招考中同樣嚴格落實。東航的主考官再三強調：“在選人原則方面務必突出優中選優、重在潛質，在選人程式方面務必突出嚴格縝密、公平公正，在聚焦人選方面務必突出出類拔萃、眾望所歸！”

　　東航“燕計劃”合作夥伴——格略集團——首席顧問郭金山博士對此非常讚賞。他説，東航領導對“公平公正”選人原則的恪守令人振奮，這才是“做成事”的前提條件。做同一件事，即便起點相同，但終點不盡相同。成敗的關鍵就在於，制定制度的人能否率先垂范，向著既定目標一以貫之地走下去。

　　角色之變

　　“鲇魚效應”初顯

　　張靜，原為東航北京分公司員工。兩年前，她在看到東航“燕計劃”招考通知後，被“燕計劃”這個富有想像空間的名稱吸引而欣然報考，成為東航第一期“燕計劃”中13隻“小燕子”之一。

　　一年半後，她和其他第一期“小燕子”們全程參與了第二期“燕計劃”人才選拔的前期準備、各環節面試等工作。更富戲劇性的是，在第二期“燕計劃”高管面試現場，張靜和其他幾位“小燕子”也出現在了兩年前進過的考場裏。不同的是，他們已經成為了東航考官助理。

　　在考試現場，無論是面對考生還是考官，一身職業裝的“小燕子”們，處事幹練、敏捷、沉穩，待人從容、謙和、有度，儼然是訓練有素的職場人。

　　“謙虛、敏學、感恩、盡責”是第一期13隻“小燕子”共同的信念和追求。他們將這8個字付諸自己的學習實踐中。

　　在深度輪崗的6個月裏，他們的足跡踏遍行銷委、運控中心、地面服務部、物流公司、技術公司五大單位和股份公司的機關職能部門。他們像一隻只勤勞快樂的春燕，憑藉自己多元化的知識結構，結合最新掌握的民航專業知識，“診斷”出輪崗單位存在的“疑難雜症”，撰寫出多份可行性調研報告並制訂了創新改進方案。

　　僅一年半時間，13隻“小燕子”如設計師最初設計的那樣，給東航帶來了新意，更産生了“鲇魚效應”。