本報記者馮建偉通訊員羅昊

　　新年剛過，聽到“中國養豬第一股”雛鷹農牧著手搭建行業平臺的消息，記者再次走進雛鷹總部，採訪集團董事長侯建芳，聽他説往昔，談構想。

　　在侯建芳素色調的辦公室內，除了辦公桌椅、小沙發和櫥窗之外，只有墻上挂著一塊寫著“誠信贏天下”的匾額，和一幅雪山靜水的風景畫。有人説，侯建芳和他的雛鷹農牧是“中國夢”在中原大地上的寫實版本，而反覆品讀這個版本時，我們的強烈感受是：雛鷹農牧的財富傳奇緣于一種信念的堅守——因為要守住對農民合作夥伴的承諾，他們在市場風雨中堅持到了“來得及成功”；因為要守住“讓消費者吃上安全肉”的承諾，他們構建全程可控的全産業鏈；因為要守住回報社會、保護産業的承諾，他們醞釀搭建行業平臺，讓上下游的企業抱團應對“豬週期”。

　　農戶賠錢雛鷹有責，讓農戶賺到錢是硬道理

　　侯建芳以200元養雞起家，以養豬發家而成功上市的經歷，在他的家鄉河南新鄭市可謂盡人皆知。這個生於1966年的農家子弟，于1988年在自家院中開始養雞，後來建立雛鷹養雞場，2003年他正式組建成立“河南雛鷹禽業發展有限公司”，擔任總經理一職，現為雛鷹農牧集團股份有限公司董事長。他喜歡稱自己為“養豬的”，他創立的雛鷹模式已發展為“公司+基地+農戶”多方共贏的成熟模式，成為業界的標桿。

　　侯建芳的第一次創業，是在1988年，高中畢業後的侯建芳1分之差沒考上大學，為了脫貧、改變生活面貌開始養雞，他自費100元去鄭州牧專讀了為期23天的畜牧培訓班。

　　沒有場地，最初只能在家裏養，後來還是在他的一再堅持下，把養雞事業從家中搬到了村頭租來的40多畝地上，在1994年建立了自己的第一個養雞場，從此踏上了艱難的創業之路。

　　1995年一場雞病襲來，侯建芳的養殖業受到嚴重打擊。“5000多只雞死到只剩下700多只，打擊很大。”前幾年賺的錢，基本賠光了。

　　但是，侯建芳堅持了下來。靠著自己對養殖業的理解，和自身的韌性，他在1996年迎來了火爆的市場行情，公司經營獲得轉機，穩賺了一筆。

　　直到2004年，侯建芳開始養豬，用他的話來形容，就是“開始規模化養殖”。

　　在創業的年代裏，侯建芳並非一帆風順，2003年的非典、2004至2005年的禽流感，2006年的高熱病，時刻不在考驗著企業的抗風險能力，但他卻憑藉自己創建的一套模式，一步步扛過來了。一路走來，見證了無數的養殖場、散戶倒下，侯建芳對他們的評論是：“沒有來得及成功。”

　　業內不少人知道，雛鷹模式是侯建芳的心血之作，它的核心是：利益共用，風險共擔。養殖行業最為要命的風險有兩條：一是價格波動風險，在價格下行週期，養得越多，虧損越多，這對養殖戶來説，無疑是滅頂之災；二是疫病，大量的非正常死亡，會讓一年的辛苦血本無歸。

　　“帶動更多的農民兄弟致富——是我們的心願”，這句話被寫在雛鷹農牧集團股份有限公司大門的牌匾上。

　　最初“公司+農戶”的雛鷹模式可以簡單歸結為：公司提供飼料、豬舍、仔豬等，農戶負責養殖，再將養好後的生豬按統一價格銷售給公司，養得好多得、養得差少得，並設置保底利潤。

　　早在多年前，為降低養殖成本，雛鷹就建設了自己的飼料廠，同時，各項規模化採購的成本，遠低於散戶單獨採購；而分散飼養，則讓每一間豬舍，都成為一個疫情控制點，及時有效地阻斷疫情的傳播，成活率大大提高。

　　這意味著，行情好的時候，雛鷹可以以規模優勢獲得更高的利潤；行情差的時候，雛鷹以技術、成本優勢讓自己減少虧損。

　　為了讓自己的産業鏈更加穩妥，2004年，侯建芳與省內最大的生豬屠宰企業——雙匯簽訂了生豬供應合同。從上游到下游，侯建芳的佈局，既主動，又穩健。

　　2003年7月~2006年上半年，以及2007年、2008年，都是豬價一路上漲的時期，這期間雖然有禽流感等疫情的出現，但現在“兩條腿走路”的雛鷹，發展速度照樣可以讓侯建芳安心。

　　雛鷹從2001年開始推廣的雛鷹模式，承諾保底利潤，公司和農戶簽訂合同，協議價收購，市場風險大部分由公司承擔，解決了農戶的後顧之憂。

　　“你得讓他們賺錢，不能讓他們虧。”侯建芳如此解釋設計雛鷹模式的初衷，“你可以讓農民少賺一點，但是不能虧，現在出去打工還能賺不少呢，一虧他就不幹了。”

　　雛鷹模式有兩條重要原則：一是讓農戶賺到錢是硬道理。二是農戶賠錢雛鷹有責。侯建芳説，農戶是跟你幹的，是要掙錢的。這就要求我們只能去謀求共贏的最終結果。當初，公司中層很多人不理解這兩條，但當農戶得到實惠之後推動公司發展的時候，這種模式的優勢就顯現出來了。

　　侯建芳回憶在非典、禽流感的時候：“很多人給我們提建議，説非典是全國性的，這是人力不可抗拒的，農戶適當賠一點是合理的。在這種情況下還優先考慮農戶的正常利潤，有悖常理。我告訴他們，讓農戶賠錢是不守合同、不守信用，公司不守信用，就意味著破産。”常規的合作模式，農戶合作量是時多時少，但雛鷹的合作農戶每年都大幅度上升。

　　“如果我們設計了一種模式，理論上算公司特別賺錢，很賺錢，越想越好，就不要再往下走了，一定是賬算錯了。”在公司高層的會議上，董事長侯建芳曾這樣説，“因為這個社會太透明瞭，你賺那麼多錢別人還活不活？別人都不賺錢了，你跟誰合作呢？所以一定要承擔起對合作方的責任。”

　　在此模式下，雛鷹農牧養殖規模迅速擴大：2010年銷售生豬66萬頭，2011年銷售102萬頭，2012年銷售149萬頭。2009年~2011年公司收入增長分別達到49%、26%和90%，凈利潤則分別增長了41%、39%和249%。

　　“讓消費者吃上安全肉——是我們的責任”

　　口碑效應讓越來越多的農戶加入到雛鷹農牧的養殖大軍中。在他們看來，有錢賺，不用背井離鄉，公司承擔市場的種種風險，再也沒有比這更穩妥的生意了。

　　雛鷹農牧，也由此開始了“輕資産擴張”的獨特路徑。

　　要養豬，就要投入資金建設大量的豬舍，因此，中國的養豬企業大多是重資産企業，為了能發展得更快，雛鷹模式在此時發揮了更大的作用。

　　雛鷹公司除了自建豬舍，業主也自建豬舍，租賃給雛鷹公司使用，這是一條共贏的路子。雛鷹低投入擴大了養殖場規模，獲得了穩定的收益，業主、農戶和雛鷹共同致富，最終得到實惠。

　　2010年9月15日，雛鷹農牧登陸中小板，總市值超過70億元人民幣，被業界譽為“中國養豬第一股”。雛鷹農牧登陸資本市場後，侯氏家族財富增長至40億元，成為農業領域頂級富豪之一。侯建芳説，上市讓雛鷹可以去做更多想做的事了。

　　從2011年開始，雛鷹農牧在河南省的三門峽市通過土地流轉承包了40多萬畝的荒山荒地，計劃累計投資約40億元進行生態豬的規模化養殖。2013年，國家質檢總局歷時4個多月審查後授予三門峽雛鷹黑豬“國家生態原産地産品保護”認證。

　　2013年5月份，當記者第一次沿著崎嶇的盤山路，來到這個坐落在群山峻嶺間的生態豬養殖基地時也頗為震撼，站在整個養殖基地最高的一座山丘上一眼望去，鬱鬱蔥蔥的山林間阡陌交錯，一間間藍色的生態豬舍點綴其間。

　　根據記者當時的簡單測算，這種散養方式從成本計算上，僅每頭豬的土地使用面積就是傳統集中化養殖的數倍，此外，普通生豬的養殖週期大約是5個月，而生態豬的養殖週期在10個月以上。

　　“生態豬肉是沒有可比性的，最好的豬肉就是要賣最好的價格。”侯建芳表示，公司就是要通過銷售價格倒推成本的模式，來改變此前傳統豬肉行業的成本決定價格的定價模式。

　　侯建芳説：我們搞生態養豬，是要生産出真真正正讓消費者看得到的養殖生産、經得起檢測調研、而且能吃得出口感的生態豬肉，這才能有可持續性。他説，我的目光是瞄向全國，甚至是未來走出國門。

　　“讓消費者吃上安全肉——是我們的責任。”這不是一句口號，在侯建芳看來，這是企業的份內責任。雛鷹農牧要想做大做強，就必須擔當起這份沉甸甸的社會責任。不論是哪類企業，責任都是第一位的，尤其是食品類企業，若沒有社會責任，早晚要死掉。承擔責任，貫穿于雛鷹的整個發展過程，體現在每個雛鷹人的行動中，所以雛鷹成功了。

　　在食品安全受到全社會的關注的今天，侯建芳發現，即便在最後找到了養殖源頭，你也很難去追究某個人的責任，因為大部分屠宰企業不養豬，而再進一步追查，就會涉及眾多的中小養殖戶，既無法統一監管，又難以要求對方承擔責任。但在雛鷹，整個産業鏈條都是可追溯的，一個環節出了問題，就會迅速追溯到人，責權分明，大大降低了食品安全風險。

　　這就叫做“有效的安全追溯”，侯建芳對這個叫法很滿意，未來，這種安全追溯會幫助雛鷹農牧的肉製品，獲得消費者的更多好評。

　　在行業內，真正將養豬各個環節摸清楚想明白的企業，除了雛鷹農牧，還鮮有人能理解、領悟得如此透徹。侯建芳説，作為食品企業，大家最看重的，就是其安全性，而公司擁有著最大的保障優勢：全産業鏈經營。“從糧食收儲至終端銷售，我們全産業鏈條經營，這樣做的最大好處就是，能在各個環節上加強管理，及時把控品質風險。”

　　在原料上，公司嚴把原料採購、儲運、飼料加工關，強化化學投入品品質管控，以保證農産品品質安全；在養殖環節，把“六統一”的標準化管理模式落實到生産各環節，即統一採購、統一供種、統一供料、統一防疫、統一流程、統一銷售。不斷探索生豬産品生態養殖新模式，從養殖到餐桌，鏈鏈安全，從源頭上杜絕了各種隱患，保證了豬肉的優良品質。

　　雛鷹農牧在三門峽建設目前全國最大的生態豬養殖基地，使生豬養殖回歸自然。三門峽雛鷹黑豬被國家質檢總局授予“生態原産地産品保護”認證，成為該領域唯一“生態原産地保護産品”。公司還配套建設了生物清潔能源環保項目，對養殖廢棄物進行厭氧、無害化處理，生産生物質天然氣和固態、液態有機肥，有機肥用於果蔬種植，實現了畜牧業“減量化、再使用、再迴圈”的大農業迴圈經濟模式和可持續發展。在銷售終端，雛鷹採用國際上先進的氣調包裝保鮮技術，以確保豬肉産品的營養和口感。

　　同時，雛鷹將危害分析與關鍵控制點應用於整條産業鏈的每個環節，率先在行業內構建全産業鏈的食品安全追溯管理系統，使得每頭生態豬都擁有自己的“身份證”。從養殖到屠宰、從分割到冷藏、從物流配送到銷售，每個環節都登記備案，任何一道環節出現問題，均可直接追溯到責任部門和責任人，實現食品安全的全過程可控，開創了生豬養殖業的“雛鷹模式”。

　　侯建芳告訴記者，公司的雛牧香豬肉，已全部使用“安全可追溯”系統。該模式提取了生産、加工、流通、消費等供應鏈環節消費者關心的公共追溯要素，建立了食品安全資訊數據庫。安全追溯系統資訊包括源頭養殖以及屠宰等環節，甚至詳細到可以知道養殖戶的姓名、照片，還有豬種、飼料、防疫、檢驗、屠宰場、分割包裝等安全資訊。

　　“我們拉長産業鏈的主要目的是規避風險。”談到這個問題，侯建芳顯得有些激動，“做全産業鏈很難、也很累，屠宰、連鎖店都是新的領域，公司也下了很大決心。但如果不往下游延伸，在規模加大後，風險將加大，在行情差的時候，會出現虧損。”

　　侯建芳説，行業內有這樣一個説法，養豬行業做全産業鏈那不是人幹的事。説明什麼呢？他告訴記者，這個行業單是一個養殖板塊做下來就很難，如果往下游走，比如屠宰由你來做，熟食由你來做，銷售由你來做，那對企業來講，壓力非常非常大，從管理來講，也增加了很多難度。“我幹了26年我是這麼想的，如果一個企業單純為了賺錢，那沒有必要做全産業鏈，因為太累。”如果你更多考慮的是社會責任，考慮到公司未來的發展，考慮到怎麼真正做到食品安全還是要考慮做全産業鏈。

　　生豬養殖不是夕陽産業，而且還“看不到天花板”

　　雖然沒有十分確切的證據，但有評論説，雛鷹農牧也許正立志成為中國的Smithfield公司（全球最大的豬肉製品加工商）。要在中國市場做到這一點，雛鷹農牧還需要更多時間，但它的掌門人侯建芳，也許早已有了清晰的志向。

　　“雛鷹農牧的目標是，通過自上而下的産業縱向整合，形成具有飼料生産、生豬養殖、生豬屠宰、肉製品加工完整産業鏈的大型農牧集團。”

　　侯建芳有句名言，養豬不僅不是夕陽産業，而且“還看不到天花板。”

　　2014年1月份時，侯建芳認購公司8個億的股票，而且股票鎖定在3年內不能流通，不少媒體問他，為什麼他敢冒這麼大的風險？

　　侯建芳説，我1988年200塊錢起家，我對這個企業的感情不用説了。更重要的是，我對我們的企業非常有信心。從創業到現在，公司當年虧損只出現過一次，其他年份公司都是盈利的。我對這個行業太熟悉了，幹了26年，週期非常明顯。比如2005年、2008年、2011年都是暴利，3年一個週期。所以我本人對公司未來是非常有信心的，包括公司高管團隊。從另外一個角度來説，我自己增持8個億，雖然對我個人而言壓力大了一點，但是從另外一個層面也增加了投資者的信心。

　　侯建芳説，但是作為雛鷹農牧的掌舵人，我們畢竟搞的是農業，民生産業，這麼多年的辛酸可能很多人不了解，因為做農業確實是非常苦非常累，又像坐過山車一樣，每逢低谷的時候會淘汰一大批。作為雛鷹農牧，我們所採用的模式是帶動了一方百姓致富，讓很多老百姓進入我們的養殖區承包豬舍進行養殖，比如現在全行業虧損，但是跟著雛鷹幹的農戶能獲得穩定的收益。這樣就讓農戶有信心進入新一輪的養殖。

　　豬賤傷農，肉貴傷民。近年來，“豬價”過山車般的震蕩給整個行業帶來的傷害很大，多少養殖場和養殖戶因為熬不到明天，資金鏈斷裂倒下了。這次採訪侯建芳，他對記者談的最多的是雛鷹搭建中的行業平臺。借助這個網路系統，可以把保險公司、擔保公司、小貸公司及上游企業（獸藥疫苗、飼料、設備、種豬、建材、技術服務等等）和養殖企業、屠宰加工企業聚集起來，大家在這個平臺上自由交易，建立更緊密的常態化聯繫，降低成本、增加收益，抵禦市場風險。

　　侯建芳認為，從過去各自幹各自的到如今抱團取暖，農業新常態所體現的正是1+1＞2的協作理論。

　　據悉，2014年12月23日，新融農牧（北京）企業管理有限公司完成工商登記註冊，該公司旨在為生豬養殖行業産業鏈內各類企業提供交易平臺、中間服務、專家指導、融資安排等，産業鏈內的各公司可在飼料、獸藥、設備、疫苗等領域，通過管理平臺尋找客戶、産品、技術服務等。侯建芳説，通過這個平臺可解決生豬養殖上下游企業各自為政、企業資金緊張、銀行借貸難等諸多問題，減少對生豬養殖行業發展的干擾。

　　侯建芳信心滿滿地告訴我們，很快，雛鷹將就平臺建設和運作向全社會做詳盡披露。