抽屜式

　　又稱“職務分析”，一些經濟發達國家的大中型企業非常重視該管理模式和職位分類，並且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。“抽屜式”管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜裏都有一個明確的職務工作規範，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

　　步驟:一是建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；二是正確處理企業內部集權與分權的關係；三是圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權範圍；四是編寫“職務説明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則；五是必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

　　危機式

　　隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業較為重視推行“危機式”生産管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那麼，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場。因此，他起用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳一些企業由於忽視産品品質、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術公司不把産品品質、生産成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

　　一分鐘

　　一分鐘目標、一分鐘讚美及一分鐘懲罰。一分鐘目標，即企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標準應該在250個字內表達清楚，在一分鐘內就能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而幹、怎樣去幹，並且據此定期檢查自己的工作。一分鐘讚美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以讚美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，並不斷向完美的方向發展。一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後用合理的方式表達，如“你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作”等。這樣，可以使做錯事的人樂於接受批評，並注意避免以後同樣錯誤的發生。“一分鐘”管理大大縮短了管理過程，有立竿見影之效。一分鐘目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘讚美可使每個職員更加努力地工作；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。

　　破格式

　　在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。在日本和南韓企業裏，過去一直採用以工作年限作為晉陞職員級別和提高工資標準的“年功制度”。這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。上世紀90年代初，日本、南韓的發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

　　走動式

　　主要是指企業主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創業績。這種管理風格已顯示出其優越性，一是主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫採用“身先士卒”的做法，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生産每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閒話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生産恢復正常，並有很大發展。二是投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生産力。三是看得見的管理。就是説最高主管能夠到達生産第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。四是現場管理。日本為何有世界上第一流的生産力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了。

　　資料來源：百度文庫