肯德基在中國的進取策略成就了百勝股票；同樣，像浩豐集團這樣的中國蔬菜公司，借著國際快餐連鎖巨頭在中國的擴張插上了成長的翅膀。

　　“一句話來説，我們就是靠品質來佔取市場份額。”這是浩豐掌舵人馬鐵民最驕傲的一點。換成像國際快餐連鎖巨頭眼光來看，它的合作夥伴，必須有能保證長期的、穩定的、高品質的産品供應能力。

　　那麼，浩豐這個起家于萊西夏格莊鎮，從260畝地起步的蔬菜公司又是怎麼做到的呢？

　　本報記者 劉勝男

　　因禍得福發現的商機

　　2002年，曾在新加坡一家蔬菜企業工作過的馬鐵民開始自己承包經營，他在萊西夏格莊租種260畝土地，按照老東家的那一套國際標準進行農場化先進種植模式來種菜。

　　這家新加坡蔬菜企業，因為這套國際標準運作在中國水土不服，2002年撤出了中國市場。但在馬鐵民看來，“生産高端農産品的路子沒有錯，錯的是經營方法，我要幹就全部租地自營，不讓農戶分散種植，保證蔬菜品質。”

　　育苗前馬鐵民和客戶達成口頭供貨協議，他籌集40萬資金引進了美國結球生菜、西蘭花、白蘿蔔等7個蔬菜品種。然而快到收穫期客戶卻説貨源充足，不要馬鐵民的菜。

　　馬鐵民把蔬菜拉到批發市場，同時一併把種植方法和農事記錄等擺在一旁展示，但最終這些高品質蔬菜卻因為價格稍高無人問津。

　　情急之下，馬鐵民突然想到以前在新加坡公司的同事現在已跳槽到上海一公司，專門負責給一家洋快餐採購生菜。

　　雙方聯繫好後，這家洋快餐派人來萊西蔬菜基地進行考察。他們看到馬鐵民規模種植的生菜後很驚訝，發現他種植的生菜比其他供應商的菜出成率高6%到8%，“再加上當時這樣大規模蔬菜種植在國內十分少見，所以他們立即和我們公司簽訂合同。”馬鐵民説。

　　最終，這家洋快餐決定以每噸4200元的價格，全部收購馬鐵民的80多畝，合計100多噸生菜，這讓馬鐵民喜出望外。

　　快餐巨頭與供應商的共生關係

　　這次“因禍得福”，讓馬鐵民意外發現了一個更大的商機。通過綜合分析各種資訊，馬鐵民了解到這家洋快餐一年生菜用量在3500噸，對品質要求十分嚴格，而當時國際市場上供應的多是溫室大棚生菜，這種大棚種植的生菜影響口感，但單靠露天種植又不能滿足全年供應。

　　這是一個巨大的市場，誰能滿足洋快餐們的胃口，誰就能分享它在中國的成功。

　　以麥當勞的肉類供應商美國福喜集團為例，上個世紀70年代，當麥當勞將金色拱門架設到世界各地時，福喜集團的掌舵者謝爾頓·拉文也將工廠開到歐洲。1992年，當麥當勞將全球最大餐廳設在北京王府井大街前，福喜已于一年前完成了北京工廠建設。為了讓福喜追上自己高速發展的腳步，麥當勞甚至幫助福喜建立和持續改善自己的供應鏈和生産系統。福喜與麥當勞之間早已達成了一種近乎共生的合作關係。靠著滿足後者巨大無比的胃口以及觸角遍及全球的業務網路，福喜集團也從1909年那家芝加哥農貿市場上的小肉店，變成一家能將産品賣到85個國家的巨無霸。

　　這也是為什麼在上海福喜出事後，即使麥當勞因此蒸發了35.96億元美元市值，仍然無法割捨福喜的原因。因為過去數十年，福喜作為麥當勞最核心的食品供應商，確保了麥當勞在世界各地都能以最低的成本獲取最安全的産品原料。

　　“從種子到餐桌”的全過程監控

　　洞察到商機後，馬鐵民果斷調整産品結構，放棄其他蔬菜種植，採用露天種植的方式專供生菜，並且完全按照國際GAP農業操作規範進行種植，進行標準化生産，保證蔬菜産品的安全性。

　　為掌握蔬菜行業最新、最先進的種植技術和發展趨勢，馬鐵民先後多次赴荷蘭、日本、南韓、新加坡、迪拜等國的蔬菜基地、批發市場、加工車間考察，並定期組織員工外出培訓學習。

　　想要贏得國際快餐巨頭的青睞，生菜品質必須有保證。浩豐不光在蔬菜選種方面進行檢測，對蔬菜基地的水土重金屬及微生物每年都要檢測一次。

　　每天天濛濛亮，植保員必須到生菜基地裏查看病蟲害情況，因為這是發現病蟲害的最佳時間。為將病蟲害消滅在萌芽狀態，“植保員還有一項重要任務就是養蟲子，了解它們的生長習性後，然後一次用藥將它們全部消滅掉。這樣不僅節省成本，而且保證産品品質。”浩豐植保員張士科説。

　　而要實現“從種子到餐桌”的全過程監控，浩豐建立了一套全程式控制制的可追溯體系，每批産品都可以追溯到田塊和負責人。

　　週年供應模式

　　浩豐與洋快餐目前已合作了13年，其競爭力不光在於産品安全、品質穩定，核心競爭力在於其特有的“週年供應模式”。

　　這種“週年供應模式”就是一年365天大批量、不間斷、持續均衡供應蔬菜。為實現“週年供應模式”，馬鐵民跑遍全國，在福建、上海、山東、西安、河北五地選址建起了12處自有示範基地。由於每個基地氣候不同，蔬菜播種、育苗、種植、采收時間都不一樣，這些相隔千里的基地形成了一個週年供應的“蔬菜生産線”——種菜、采收、銷售三環節迴圈不斷。這樣的模式，既能打破蔬菜時令的限制，保證了浩豐的生菜週年不間斷供應。