楊東文

　　羊城晚報記者帥鵬坤

　　創維數位2014/15財年中報顯示，創維數位實現總盈利9.08億港元，同比增加12.7％，在一片哀鴻的彩電行業中一枝獨秀。有同行打電話問創維的人：“整個行業都不賺錢你們怎麼賺錢的？”

　　彩電行業目前的處境是，作為傳統製造業，它已經從骨子裏感受到“新常態”下市場的寒意，同時作為消費電子行業，也正在遭遇網際網路“顛覆”勢力的挑戰。曾當選2012年度廣東十大經濟風雲人物的創維集團總裁楊東文説：“如何應對新常態，是我們這代企業管理者面臨的最大問題。”又説：“網際網路的確攪得我們不好受。”

　　即便如此，楊東文最強調的仍然是“淡定”。像其他彩電企業一樣，創維用國際化、多元化、網際網路化來應對變化的市場；與其他彩電企業不同的是，創維拒絕過程的轟轟烈烈，在戰略相似的情況下更強調紮實的執行。楊東文説：“創維的態度很務實，拐大彎不能拐急彎。”

　　A 驕傲與困惑

　　從2000年算起，楊東文操盤創維已有近15年了。這15年，彩電行業經歷過兩次大的技術變革，始終伴隨著慘烈的價格戰，能活下來的都不容易，能保持15年連續不虧損的更是只有創維一家。雖然楊東文以謙遜聞名，但還是發自內心地對羊城晚報記者説：“我最大的驕傲就是15年來創維從未虧損過。”

　　不過，2014年，創維卻遭遇到前所未有的挑戰。雖然外界對創維上半年仍舊保持利潤增長不乏“羨慕嫉妒恨”，但楊東文對這個成績卻高興不起來，財報上的另外一個數字更加刺眼：上半年營業額184.78億港元，同比減少7.7％。楊東文向羊城晚報記者坦言：“我自己也在思考，規模負增長下的利潤增長可持續嗎？顯然答案是否定的。”

　　的確，為了“保住”高毛利，創維上半年已經盡力壓縮不必要的費用，提升運營效率，但削減成本和運營效率的提升都有極限，重要的是向市場要增長。然而外部環境卻讓這個願望實現起來分外困難。第三方機構奧維諮詢的數據顯示，2014年國內彩電市場的整體銷量將同比下滑5.6%，預計明年銷量將繼續同比下滑1.8%，到2016年彩電市場才會止住頹勢，但增長率仍然只有0.9%。過去的30年，彩電企業都已經習慣了動輒百分之十幾、百分之二十的增長率，還從未經歷過負增長的情況。楊東文對此非常感慨：“我們習慣了高增長，如何應對‘新常態’是我們這代企業管理者面臨的最大難題！”

　　但只有企業去適應市場，而不是市場去適應企業。創維的思路很清晰，就是三條腿走路：國際化、多元化和網際網路化。説來略顯老套，但要做到並不容易。國際化上，國內彩電企業十年前就已經開始出海，但還沒有成功的案例；多元化上，創維從黑電向白電延伸，但白電市場的形勢並不比黑電好多少；而網際網路化上，一家傳統硬體企業能用新思維玩轉新模式嗎？這些疑問，也代表了外界對於製造業未來的普遍困惑。

　　B 被動下的主動

　　楊東文對於上述問題有過深思熟慮，他承認創維的路徑有“不得已而為之”的因素，但同時也是看到“新常態”下新機會的理性選擇。

　　國際化上，全球彩電業大的競爭格局是中韓對決，即使在海外的品牌影響力仍然較三星、LG略佔下風，但中國企業的産品完全有能力與南韓企業抗衡。“例如在智慧電視上，中國企業是全面領先南韓企業的，”楊東文説，“日係已經不可避免地衰落，中國企業必須走出去。”不過，創維沒有像十年前TCL出海時那樣大舉收購並在成熟市場和外資品牌廝殺，而是選擇先新興市場、後成熟市場，在推進上更加注重供應鏈的完善，而不是市場佔有率的提升。“只有像了解中國市場一樣了解海外市場，國際化才可能成功。”創維內部人士告訴記者。事實證明穩健有穩健的效果。雖然出海較晚，但上半年創維彩電海外銷量同比增長11%，銷售收入增長46%，成為財報中一大亮點。

　　國際化是在海外尋找市場增量，而多元化則是在國內尋找新的業務增長點。創維看到的不光是全球家電業“相關多元化”的發展規律，更看到家電智慧化帶來新的市場需求的“機會窗口”。從企業資源利用的角度來講，白電和黑電也可以實現物流、配送、售後的共用。楊東文説：“我們把它當做一個新的增長點，但不指望一兩年就做到海爾的市場份額。”三年來，創維白電保持了每年翻番的增速。但在他眼裏，這並不值得驕傲：“我們基數較小，未來這一塊需要下大力氣去做。”

　　C 傳統企業如何轉型

　　國際化、多元化和網際網路化三條道路中，網際網路化是最深刻也最重大的轉型。楊東文和雷軍私下裏並無交集，但楊東文多次對小米讚揚有加。在楊東文看來，正是以小米、樂視為代表的網際網路企業的殺入讓傳統彩電企業重新認識到了彩電這塊屏的價值：“我們以前只想過把電視機賣出去就掙錢了，從來沒想過經營用戶，把彩電賣出去只是一個開始。”這促使了創維開始從經營産品向經營用戶轉型。

　　創維的做法是雙品牌、雙平臺。線上“酷開”、線下“創維”兩個品牌兩個團隊運作，線上電商、內容平臺和線下生産、渠道兩個平臺協同推進。創維沒有像TCL那樣傷筋動骨地調整人事結構，也沒有TCL那樣高調地創立遊戲、O2O公司，而是專注于硬體，和軟體企業廣泛建立合作。看起來創維顯得保守，但楊東文稱之為審慎。楊東文説：“創維的態度很務實，拐大彎但不拐急彎。原因很簡單，創維經不起折騰。”

　　實際上，近兩年外界對於網際網路公司有過度追捧的嫌疑，而忽視了以創維為代表的彩電企業在供應鏈、生産、售後上的優勢；而彩電行業的網際網路轉型也過於急切，甚至有自亂陣腳的傾向。事實證明，戴著“傳統”帽子的彩電企業一樣可以玩轉網際網路，楊東文説：“隔行不隔理。”在爭相轉型的彩電企業中，創維最先於去年底就達到500萬活躍用戶數的“可運營”級別，楊東文稱：“不要追求過程的轟轟烈烈。到後臺收入佔到總收入的30%時候，轉型才能説初步成功。”他向羊城晚報記者透露，已有某白酒品牌找到府來要在創維電視上做廣告，但被他以與創維品牌氣質不符拒絕。他説：“我們並不急於變現。有了用戶，我們賺錢的機會還很多。”

　　楊東文解讀新常態

　　新常態不是一個負面詞

　　“市場經濟有意思的地方就在於它的變化豐富多彩，”當記者問起楊東文面對新常態創維是否恐慌時，楊東文帶著標誌性的謙和的微笑對記者説，“新常態不是一個負面詞。”

　　楊東文認為，創維向來是並且已經習慣了“多面受敵”，並不會因為市場的改變而無所適從。相反，網際網路轉型給了傳統製造業重塑的機會。“無論硬體企業，還是軟體企業，追求的都是軟硬一體化。”楊東文説：“我認為未來硬體企業可能會更有機會。”

　　對話

　　不是所有網際網路的東西都適合製造業

　　羊城晚報：網際網路給了彩電企業哪些啟發？

　　楊東文：最大的收穫是讓傳統企業認識到了這是一個新的機會。以往彩電企業只知道把電視賣出去就完了，沒有意識到産品賣出去僅僅是一個開始。網際網路企業低價銷售、更懂得傳播及迭代開發模式，都給彩電企業造成衝擊，也帶來啟發。

　　羊城晚報：是不是網際網路的東西都適合彩電企業？

　　楊東文：創維是線上線下雙品牌、雙平臺運作。線上品牌盡力向網際網路靠攏，減少流程。但線上下，涉及的環節更多，需要處理好各個方面的關係，因此流程更長是客觀需要。我不認為所有網際網路的東西都適合製造業。

　　羊城晚報：創維低調務實的風格是不是跟您個人的風格有關？

　　楊東文：這是不可避免的。我個人比較推崇明代哲學家王陽明“格物致知，知行合一”的境界。我這個位置，必須審慎。只有想清楚的人，才能走得更遠。很多人説創維保守，但在擁抱網際網路上創維是最激烈的，彩電行業沒有一家企業像創維一樣從2006年開始就成立酷開網路公司。

　　羊城晚報：會不會羨慕TCL在顯示屏上賺了大錢？

　　楊東文：我有時候也會反思是不是錯過了機會，但我還是認為企業的情況不一樣，企業家的風格不同。創維的發展是比較穩健的。一些企業賺的時候賺得盆滿缽滿，虧的時候虧得一塌糊塗，創維是經受不起這樣的大起大落的。我最驕傲的事情，就是創維15年來從來沒有虧損過。

　　羊城晚報：您這代企業管理者有什麼特質？

　　楊東文：我們這代人介於理想主義和現實主義之間。我們見證了理想，例如上山下鄉；我們也見證了貧困，有過吃不飽飯的日子。所以我們做企業首先是為了生存，其次也是為了理想。

　　羊城晚報：您認為企業應如何應對“新常態”？

　　楊東文：首先要有學習能力，一個企業的管理團隊是否有很強的學習能力，決定了這家企業能走多遠；其次要理性，充分把握市場的規律，做到知行合一。