1月8日，來自全國各地的創客和投資人聚集在青島海爾洲際酒店，參加海爾創客大賽2014年度總決賽。創客們有的來自海爾的空氣魔方、海雲數據，有的來自外部的自行車智慧配件等項目，還有的來自市場化運作良好的雷神遊戲、水盒子等項目。

　　企業變成平臺，人人都是創客。而立之年的海爾自我顛覆。網際網路時代的海爾，將從“航空母艦”轉變為由一個個“創客小微”組成的聯合艦隊。

　　人人都是創客

　　作為全球白色家電第一品牌，海爾的“自以為非”從未停止過。

　　“沒有成功的企業，只有時代的企業。”在1月8日上午舉行的海爾網際網路模式創新國際研討會上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏闡述了海爾面對網際網路時代的新思考。他認為，如果不想被時代淘汰，唯一要做的就是改變自己。

　　張瑞敏説，網際網路時代企業面臨與用戶零距離、去中心化、分佈式管理的三大挑戰。用戶的個性化要求企業從大規模製造變成大規模定制，企業的生存取決於用戶指尖的移動。因此，海爾對原有的組織結構進行了重構，使之變成完全扁平的網狀組織，每個員工都要直面用戶。

　　從2005年提出“人單合一雙贏”戰略至今，海爾對網際網路模式的探索已進行了9年多。2014年以來，海爾集團又將戰略推進的主題明確為“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”。其中，最關鍵的是員工創客化，讓員工從原來被動的執行者變成主動的創業者，過去的上下級關係也變成了投資人與創業者的關係。

　　水盒子項目的負責人鄒浩擁有多年凈水行業經驗，他的團隊只有4個人，主要負責介面産品研發、模組和用戶交互，其他如交易、製造、服務等環節則全部借助海爾平臺通過市場化機制來整合。

　　在海爾，像鄒浩這樣創業項目負責人被稱為“小微主”。截至2014年12月，海爾集團共有小微企業212個。從研發、銷售、文化到物流，每一個領域都是創客的舞臺。

　　張瑞敏表示，海爾要從原來製造産品的加速器變成孵化創客的加速器。海爾未來只應有三種人——平臺主、平臺上的小微主、小微裏的創客們。原來大量的“中間層”，要麼“落地”到某一個小微做“小微主”或成為小微成員，要麼離開。

　　轉型帶來活力。海爾董事局副主席、輪值總裁周雲傑介紹，2014年海爾集團實現全球營業額2007億元，同比增長11%；預計實現利潤150億元，增幅39%，利潤增幅是收入增幅的3倍；線上交易額實現548億元，同比增長2391%。

　　開放的生態圈

　　上市後不到半年時間裏，海爾免清洗洗衣機的銷量已超過20萬台。設計小微成員劉尊安告訴記者，這款波輪洗衣機定價在4000元左右，市場表現奪目的關鍵在於精準的用戶交互以及強大的資源聚合能力。

　　洗衣機內桶容易藏污納垢，是困擾行業多年的難題。2014年初，海爾在網際網路上公開徵集技術解決方案，先後有90多萬人參與，提出解決方案800多個，最終海爾從中選出10個方案，製作出了産品的雛形。劉尊安説，按照傳統的思路，企業在發現技術難題後，一般由研發人員自己想方案，“現在我們把全球最有競爭力的資源整合起來，用最快的速度提供最好的解決方案。”

　　海爾正在加速向平臺型企業轉型，打造一個能夠快速聚合各種資源的生態圈體系，把全世界變成海爾的“研發部”和“人力資源部”，促進創客的快速成長。張瑞敏對此有一個很形象的比喻，“一個自然界的生態系統，比如森林，一定是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每個員工都是一棵樹，每個人都是一個創業公司，而且這個公司邊界非常大，可以吸引種子、水流、空氣，就一定可以做得非常好。”

　　周雲傑表示，海爾集團的平臺上已經孵化出兩個上市公司——青島海爾和海爾電器，今後還會孵化更多企業。這個平臺不僅面向海爾內部員工，任何創客都可以來申請，海爾集團可以提供資金、系統和平臺，支援他們創業。

　　在海爾創客大賽2014年度總決賽上，由尤龍率領的大學生團隊帶來的Moss Hacker項目受到多位投資人的關注。通過交互設備，用戶可以直觀觀測到植物所處的環境狀態，並給予植物反饋，就像是與植物“談戀愛”。他告訴記者，這個項目將得到海爾創客實驗室的支援。

　　用戶決定薪酬

　　怎樣評價創客的成果？在海爾的薪酬評價坐標上，橫軸是“企業價值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場佔有率等常見指標；還有一條縱坐標，衡量的是“網路價值”，也就是用戶價值。

　　在海爾，員工的薪酬由用戶説了算，創客們不僅要找到自己的用戶，還要通過交互去創造能夠持續引爆市場的路徑。

　　據了解，在創業階段，海爾會為員工提供幾千元的基本薪酬；當項目開始有了客戶預約，達到最初簽約時的目標時，基本薪酬之外，還會有超利分享；當小微達到“引爆點”後，創客的收入除了基本薪酬、分享薪酬以外，還有股權分紅。能不能吸引來風投，也是判斷小微創業成果的一個標誌。

　　以水盒子小微為例，憑藉用戶數據以及未來前景，水盒子項目已經吸引了兩個風投：一個是英國某知名公司帶著200多萬元加入小微負責模組；另一個是專業資源帶著百萬資金加入。目前，水盒子已經註冊成立了實體公司，真正實現了獨立運營，可以自主決定超利分配，公司還專門預留了5%的股份用來激勵小微成員。

　　另一個經常被提起的例子是隸屬於日日順平臺的“車小微”。“車小微”整合了海爾原來的6000多家服務商的送裝服務，還吸引了數萬輛社會車輛加盟。目前海爾已經有9萬多輛“車小微”，每輛車一個司機一個安裝工，共有18萬多人。他們通過網際網路自主進入、自主搶單，所有的評價權都交給用戶，實行“限時送達，超時免單”。張瑞敏説，“到現在為止，因為‘超時免單’，我們也賠了不少。但這對我們的體系是一種倒逼，不是公司拿錢賠，而是誰的責任誰賠錢。”

　　高如強原本是海爾物流系統的一名內勤，2014年，他和自己的搭檔合夥買了一輛車，加盟海爾的物流配送系統，成了一個典型的“車小微”，平均下來，每月工資比以前高了兩三倍。

　　張瑞敏希望，創客小微能成為一個自組織，並自演進到邊際收益遞增的通路。如果創客們不能在這條路上走好，要麼自行改進，要麼“被優化”。