“我2014年做了一件事，讓漢王走進合夥人時代。”接受專訪的是姚剛，漢王科技總裁。

　　連年虧損，一度讓這家自主創新的科技型企業士氣低迷。但2014年的一系列動作又讓其重現生機，實現從2013年的兩億虧損到2014年前三季度實現約500萬元凈利潤的逆襲。姚剛將這些舉措歸結為一條：“説白了，就是讓掌握核心技術或在銷售、管理等方面上具有決定性作用的人持有股份，一起做事。”

　　基於對大趨勢的兩個判斷，姚剛覺得進入合夥人時代迫在眉睫。

　　“首先，技術能否成為一個保障企業發展的壁壘？技術壁壘可以維持多長時間？”姚剛認為，在資訊資源共用的數據爆發時代，壁壘已非常脆弱，尤其是應用型技術。如果不能半年或一年內形成品牌或者技術相對領先的市場，其優勢將不再明顯。

　　“第二，員工群體的訴求在變化。現在很多人不是為了生存而生活，而是為了發展而生活。”姚剛直言，科技型企業最核心的不是房和地，也不是機器設備，而是人的大腦。想留住人才，高工資已不再是最有力的誘惑。因此一定要讓核心人員參與入股。

　　會計學博士出身的姚剛，在財務、投資及管理等方面具有豐富實踐經驗。2013年，姚剛應邀加盟漢王科技管理層，開始在漢王科技推行管理架構上的改革。

　　之前，漢王是由行銷中心、大客戶部、研發中心和供應鏈中心等職能部門組成的公司結構，調整過後，漢王科技由直線職能下的各大中心制，變為以事業部為基礎的母子公司制。

　　依託具有自主領先的手寫技術，OCR（光學字符識別）技術，人臉識別技術和觸控技術，漢王科技業務被拆分為六大板塊：漢王國粹、漢王智學、漢王智遠、漢王藍天、漢王鵬泰和漢王數字。

　　“原來的部門按照業務板塊重新分類，分別歸屬於各自子公司。研發、市場、銷售、採購、生産由於實現了一體化，就能非常迅速地適應市場變化。”姚剛告訴本報記者。

　　與之配合的合夥人機制，則指管理層出資，在各自負責子公司中持有股份，而後漢王科技承諾，三至五年內，在達成一定業績之後，這些持股人可以行使讓母公司回購其股份的義務。也就是説，那時這些持股人持有的是漢王上市公司的股份，他們很有可能因此實現財務自由。此舉極大地調動了全員積極性。

　　“大家的精神面貌都不一樣了。”姚剛描述道。

　　姚剛希望通過這種方式，使管理層和員工與漢王科技形成長期、深度、強綁定的合夥關係，成為利益共同體。一個非常典型的例子就是，對於廣告經費的投入，某子公司慎之又慎，這在以前可不是這樣。

　　扭虧為盈，成為姚剛實施合夥人制度的直接效果，也成為中關村IT高管們的研究對象。IT高管會組織的四週年活動，就走進漢王，邀請姚剛介紹了一年以來的心得。

　　“現在看來，公司組織的發展規律就是不斷扁平化，每個細胞健康，機體才會健康。合夥人時代的思考對於很多公司都適用。”姚剛説。