對話銀河掌櫃張曉春（二）

　　——市場規律本質上是期待機制，他説，明白不做什麼比想做什麼更重要

　　銀河誕生

　　“我們只選擇認同銀河秩序感和角色感的夥伴”。

　　張曉春談了一件關乎銀河誕生的往事。2012年上半年，中央人民廣播電臺新媒體宣傳管理中心主任李濤與江蘇廣電集團總經理黃信利用一個早餐的時間，商討兩台如何履行網際網路電視整合平臺和內容服務平臺的責任，又將通過什麼機制獲得所需要的業務資源。兩台決定，以共同設立公司的方式來合作網際網路電視。

　　接下來，雙方的思考是，“我們要對誰有用？兩台的資源是否具備？我們發現網際網路公司的能力來自於對用戶體驗的理解，來自於對産品精神的尊重，來自於對PM文化的崇尚。PM既指産品經理（Product Manager）,也指項目經理（Project Manager）”。

　　網際網路産品需要不斷迭代，兩家傳統媒體的領導人深感自身機構都缺乏PM基因，需要吸納能夠認可和尊重雙方秩序感，並尊重雙方價值訴求的網際網路公司一起發起設立公司。

　　在跟多家網際網路公司接觸後發現，當時大部分網際網路公司的希望是，“使用我們擁有的資質，而不願意與我們一起擔當這種責任。所以，我們選擇了最能理解、也最能認同我們的，由百度全資控股的愛奇藝成為銀河網際網路電視的股東”。

　　那麼，選擇愛奇藝最重要的原因是他對於牌照方角色和責任的認可嗎？

　　“是的。愛奇藝能認可牌照不是作為領帶和胸牌，而是擔當和責任。在發起設立銀河網際網路電視的協議中，愛奇藝同意把自身所具備和將形成的能力，以一種商業的方式，由銀河來使用。相當於把愛奇藝原有的業務和能力做了一個切割，電視端的業務全部交由銀河來完成。銀河用商業的方式，來使用網際網路公司的技術和內容”。

　　張曉春説，這些都是銀河誕生的最真實的原因和細節。“江蘇廣電集團總經理黃信，中央人民廣播電臺新媒體宣傳管理中心主任李濤，愛奇藝CEO龔宇——正是基於他們對最基礎、最本質的邏輯和秩序的尊重，才有了之後的合作”。

　　今年8月，鵬博士入股銀河網際網路電視。談起原因，他説，當時的三方股東意識到，在為服務對象提供價值的時候，在資源和能力方面，銀河還應有更好的配置。鵬博士在IDC、頻寬、CDN，以及用戶到達方面，“不僅有能力，也能尊重我們的角色和意願，因此我們選擇鵬博士成為銀河的第四家股東。我們只選擇認同我們秩序感和角色感的夥伴”。

　　銀河會對誰有價值？

　　“銀河不做對別人無用，只對自己有用的事情，比如賣牌照。”

　　張曉春説，對於銀河商業模式的選擇他常常會問自己三個問題：

　　1.你做的事情對誰有價值？

　　2.誰會為你所做的事情付費？

　　3.除了內涵價值，是否有可擴展的外延價值？

　　“對別人有價值，同時有人願意為我提供的價值買單，這是我的理想”，張曉春説，“我在銀河的工作中如此思考，在生活中也如此努力”。

　　圖為：銀河網際網路電視總經理張曉春

　　銀河會對誰有價值？

　　網際網路公司在確定“想做什麼”之前，首先要想明白“不做什麼”。“銀河不做對別人無用，只對自己有用的事情，比如賣牌照。如果賣牌照，中央人民廣播電台西門傳達室就可以代辦，不需要組織資源，以公司化的形式去做。如果這麼做，就是對我請來的這些網際網路精英的褻瀆”。

　　“如果只有行業監管的委託和信任，坦率説，是不必要成立公司的。除了行業監管機構的委託和信任，公司還有股東的委託和信任。總局2013年發文鼓勵用公司化的方式去運營手機電視和網際網路電視的可經營性業務。我理解，這個文件的核心是一個：網際網路電視是一個需要持續投入的業務，投入和産出、期待和考核需要按照市場化規律去做。

　　張曉春坦言，在最初的時候，並沒有想清楚銀河應該對誰有用。銀河剛開始創辦時，耳朵裏聽的最多的是‘顛覆’和“過頂傳球”，“如果忘掉自己的本源，頭腦一發熱就會忘掉自己的角色”。

　　對誰有用？他的回答是，“對網際網路電視內容服務商有用”。張曉春所説的“內容服務商”，特指“內容服務牌照方”。

　　對誰有用？他的回答是，“對網際網路電視內容服務商有用”。張曉春所説的“內容服務商”，特指“內容服務牌照方”。實行牌照制管理的中國網際網路電視，實際上有兩種牌照，談及最多的是網際網路電視整合播控牌照，發放給了包括中央人民廣播電臺在內的7家機構；另一類牌照是網際網路電視內容服務牌照，省級以上廣播電視機構具備申請資格，目前有14家。

　　想清楚“對誰有用”這件事的時間節點，要追溯到2年前。大約在2012年底，廣電總局網路司魏黨軍副司長曾經專門召集過一次會議，邀請包括銀河在內的幾家網際網路電視整合牌照方參加。“他問我們，‘你們覺得與內容服務牌照方應該是什麼關係？’”“你們能為網際網路電視內容服務平臺做些什麼？”“你們為什麼沒去做？”

　　在張曉春看來，這幾個發問，充分表現出了行業監管部門所關注的重點。“就是在這次會議的連續幾個發問之後，我反覆思考，銀河到底要對誰有用？這確立了銀河要對內容服務平臺有用的定位”。

　　有秩序，是一種意識；守規律，是一種要求。

　　“與政府在其他方面的配置不同，這一次，除了資質資源，沒有其他的資源配給。各持證機構需要以自籌方式解決資源問題。由於各自資源稟賦不同，在組織這些資源的時候，大家的做法也不同”。

　　網際網路電視內容服務平臺承擔主體大部分是省級電視臺的新媒體部門。其中很多是在總局網路司2013年發佈建設網路廣播電視臺的1號文之後才設立的機構。“這些機構面臨的第一問題是，如何把資質業務化？ 第二個問題是能否有參與感？”

　　銀河認真分析了電視臺去做IP類電視業務面臨的挑戰後，考慮從他們共性的支出著手。“如果我能提供這些，我可能對他們有價值”。

　　算賬

　　按照張曉春的分析，網際網路電視與電視臺傳統業務的差別在於：電視臺經營頻道，沒有“寬度”和“厚度”，只能按照時序播放節目；網際網路電視業務有多個維度，既有時間維度上的“新鮮度”，又有區域上的“廣度”，還有類型上的“寬度”。

　　網際網路視頻公司的投入大體分為三大塊：第一塊是內容成本，是為了內容的厚度、類型的寬度、時間的新鮮度，需要做版權內容採購；第二塊是頻寬成本，這是為了區域的廣度，以及觀看體驗的平滑度，需要支付CDN成本；第三塊是運營費用，是為了內容的活躍度和粘度，以及為了把內容附著的商業價值回收，需要支付的是工資和代理費成本。

　　張曉春就CDN頻寬成本算了一筆賬：頻寬按照峰值收費，一年中或許只有1個小時用到20G的頻寬，那麼一年中所有的定價，都按照這個峰值來定。要想把內容變成有價值的流量，至少需要1T，僅頻寬成本就得3億。

　　視頻內容要在手機、PC、平板上清晰顯示，需要幾百K；而要在電視上清晰顯示，頻寬需求要上兆。現在電視廣告銷售還是線性地售賣時間，比如節目前後各15秒的貼片。線性的廣告單價如何才能cover包括頻寬在內的固定成本，“這是各個電視臺碰到的共性問題”。

　　更加具體的是，在各個省要找到懂視頻、懂流媒體，懂Android、懂CDN的技術人員，也有很大瓶頸。這些人才大多集中在北京、上海、深圳、杭州這些網際網路公司聚集度高的城市。

　　“內容、頻寬、人才，這是各省級兄弟廣播電視臺發展網際網路電視業務的‘三座大山’”。

　　機會

　　“銀河是否有能力集約化地把兄弟廣播電視機構的共性成本承擔起來？我們覺得這是個機會”。

　　“銀河是否有能力集約化地把兄弟廣播電視機構的共性成本承擔起來？我們覺得這是個機會。挑戰也大”。

　　在嚴格控制人員規模的前提下，銀河65%的員工是産品和技術人員。“因為我知道，三座大山中，産品技術是關鍵環節”。

　　在版權採購方面，銀河與多家機構簽訂了版權合作和購買協議。在IDC和CDN方面，銀河通過引進新的股東也做了紮實的儲備。

　　“我們發現，在內容服務平臺的業務化過程中，很重要的是終端”。因此，銀河組建了包括軟體、硬體、晶片在內的終端隊伍。他強調，“銀河不是生産自有終端，而是要充分了解和參與到終端的研發生産環節中，我們要吃透終端，把提供終端變成我們的可選項。銀河要提供業界最高水準的Design House(參考設計)，並願意以Open BOM的形式公開我們的設計。如果合作夥伴有需要，我們可以提供全套的終端方案”。

　　他説，“我們也推出新款終端。但銀河不是為了與終端緊耦合，只是為了懂終端”。

　　銀河當前的自有品牌OTT機頂盒是“木星”，張曉春説，“以後可能還有‘土星’，産品會有不同定位。與此同時，銀河也與以終端能力為主的夥伴建立廣泛合作，包括智慧電視機廠商，以及一些獨立的智慧機頂盒廠商”。

　　銀河在分析兄弟電視臺的訴求和共性成本後，發現如果統一做這件事情，是具備集約優勢的。一旦具備集約優勢，談判籌碼又會增加，cost隨之下降。“邊際成本逐步遞減，同時具有很強的可複製性，這是網際網路公司業務能夠成功的基本規律”。

　　既然是做公司，就要按照市場規律去辦事。在張曉春看來，市場規律主要體現在兩對“期待-回報”關係上：一對是用戶對你産品的期待和你能給用戶的回報；另一對是股東對經營團隊的期待和團隊能給股東的回報。

　　前者決定了你有沒有用，後者決定了你能活多久。

　　於是，風險投資推動的網際網路公司在第一對關係上的體現就是：你的産品能否讓你的用戶尖叫？有多少人願意為你的産品口碑相傳？在第二對關係上的體現就是：用戶數量轉化為銷售額的時間有多久？規模會多大？公司的市值何時達到10億美金、100億美金？

　　像銀河這樣受持證機構所托的運營公司大股東都是廣播電視臺，這樣的股東就不可能有網際網路公司股東那樣的期待了。

　　“銀河的愛奇藝股東達到今天的市場地位已經用掉10億美金，且每年仍然會有幾億人民幣的虧損。這事兒要發生在銀河，我一定早被‘幹掉’了。”張曉春笑著説道。

　　他説，市場機制本質上就是一個期待機制。公司就是一個以期待機制為圓心，投入資源為半徑，回收週期為夾角的扇形或圓，扇形或圓的面積就是公司的市值。

　　“你是想做一個長半徑小夾角的扇形，還是做一個短半徑大夾角的圓？”我問。“我相信，明白不做什麼比想做什麼更重要，活得長比喊得響更重要！”他並沒有正面回答這個問題。

　　記者觀察：年中，總局發文強調，省級以上廣播電視臺有資格申請網際網路電視內容服務牌照。在8月的“臺長論壇”中透露中的一個重要信號是，電視臺將全臺新媒體化提高到臺長級別的重要議事日程。我理解，張曉春對銀河規劃的思路，是將其建成一個為電視臺提供新媒體化路徑的能力平臺。而這，也符合他本人的特質，有所為有所不為。沒有想明白之前，先知道自己不做什麼。想明白了，才放開手做事。　劉蘭蘭/文