“變革的力量”系列報道之②

　　一年一度的“雙11”網購掀起商家狂歡，在今年阿里巴巴公佈的多個品類“雙11”銷售榜單中，線下傳統品牌和網際網路品牌的銷售不分上下。如在競爭激烈的女裝品牌方面，韓都衣舍、茵曼、阿卡是網際網路品牌，優衣庫、歐時力等傳統品牌同樣表現不俗。

　　其中，日本休閒服品牌優衣庫在阿里巴巴的銷售額排行榜上，囊括了女裝類第二和男裝類第五的漂亮成績。而優衣庫的天貓官方旗艦店，在繼去年“雙11”進入天貓“雙11”全類目銷售額TOP10中，今年再度位列天貓“雙11”銷售額前十，成為領跑者之一。

　　值得注意的是，對電子商務的熟稔，並未讓優衣庫減弱或拋棄線下實體店，反而將重心向其傾斜。相較于優衣庫在華競爭者美特斯邦威、GAP（蓋璞）等公司，優衣庫的開店速度顯得高調而迅疾。

　　作為一家尚顯年輕的休閒服品牌，優衣庫如何能在30年間擴張的如此之快？如何在擁擠的服裝市場打下自己的地盤？如何在低迷的經濟環境中逆勢生存？又如何平衡線下門店與電子商務之間的關係？高歌猛進的優衣庫是否面臨某些潛在風險？日前，南方日報記者特別走進優衣庫公司日本總部採訪，探尋其“變革”之道。

　　勢

　　行業趨勢

　　快時尚品牌逆市擴張

　　電商將要衝垮大部分的實體店，這幾乎已經成為一種思維定勢的大背景下，對於良性運轉的傳統品牌商來説，網路銷售火爆，並不意味著重心的轉移，這其中最有代表性的當數日本快時尚品牌優衣庫。

　　已出爐的“雙11”銷售TOP10品牌，優衣庫成為領跑者之一；去年同樣有不俗的業績，優衣庫官方網路旗艦店的單日銷售額突破1.2億元，總計銷售超過百萬件商品，同比增長超過500%。

　　儘管如此，優衣庫依然加速店舖擴張的速度。截至2013年8月31日，優衣庫在整個大中華區的店舖數量超過325家；優衣庫計劃到2014財年結束時，在整個大中華區完成開設374家店舖。

　　看好中國市場的不止優衣庫一家。全世界銷售額最高的兩家服裝零售品牌，ZARA和H&M，同樣在大中華區加速擴張。

　　ZARA 2006年在上海開設中國大陸第一家門店，H&M則在之後的一兩年進入中國市場，2013財年結束時，H&M擁有的大中華區門店數量是205家，ZARA僅有135家。不過，兩者的全球店舖數量遠超優衣庫，H&M是2936家，ZARA為2385家。這一年，優衣庫中國市場的銷售額約為76億人民幣，佔迅銷集團總銷售額的10.96%，高出H&M 30%以上。

　　同樣奪目的還有優衣庫擁有較高的銷售增長率。2013財年，迅銷集團的銷售額較上年增長23.1%，遠高於H&M的6.49%和ZARA母公司Intidex的2%。不過，優衣庫在控制産品成本和提高盈利能力上不如後述兩家單位。2013財年，ZARA母公司的銷售毛利率為59.33%，H&M為 59.14%，而迅銷集團的毛利率只有49.34%。

　　亮點的背後，是優衣庫的O2O與大多數品牌不一樣的做法。

　　優衣庫通過APP的推廣，讓越來越多的用戶知道自己的品牌，提升知名度，促進更多用戶産生一種願望，期待優衣庫去自己城市開店。同時，優衣庫根據用戶的地理位置、日活躍度等相關數據，來提供開店選址與節奏把控方面的決策參考。

　　它會通過多種方式吸引用戶前往實體店購物，比如APP中提供周邊店面的位置指引，其線上APP提供的優惠券二維碼都是專門設計的，只能在實體店內才能掃描使用。它實現了線上與線下同價，天貓店與實體店的用戶可以相互轉化，從而避免線上渠道的衝擊；也實現從線上的到店引流。

　　優衣庫會借助大促的時機，不斷提升APP的安裝量。推動APP成為一種增加客戶到店消費粘度的工具，提供真正有價值的折扣活動線上下店直接使用。與此同時，不做網路特供款、沒有會員體系、員工不存在利益分配問題這三個措施，讓優衣庫的線上線下打通得更順暢。

　　術

　　變革之術

　　革新傳統連鎖店模式

　　讓每一款産品都大賣，不積壓庫存，是許多零售企業的終極夢想，優衣庫正在實現。

　　她通過在研發、設計、生産、銷售各個環節上的顛覆性創新，優衣庫創造出了一套獨特的管理模式。譬如，優衣庫70%都是基本款，其庫存量相對其他服裝企業也更少，犯錯率就比較低，庫存壓力很輕。不過，優衣庫對每一款都進行了深度開發，一款單品，往往分圓領、V領，男女老少款全覆蓋，尤其在顏色體現上，每個品種大多有四五種顏色。更重要的，由於款式簡單，面對的消費者反而比較全面，而不是局限在某些特定人群，從而形成更大的市場規模。

　　優衣庫在全球有幾千家門店，每家門店的情況可能是不一樣的，比如在廣州已經熱到要穿短褲了，可是東北可能還在賣棉衣。對此，優衣庫在管控手段上，迅銷集團CEO柳井正完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統連鎖店模式；店長被賦予極大的權力，讓權力下沉。

　　他們把總部叫做“支援中心”，根據各個區域和不同類型店舖制定營業目標，店長可以根據門店的位置、客源，自行決定和調整訂貨量，商品陳列、店舖運營方式、廣告宣傳單的內容等也可以自主決策。不過要服從區域和總部的調控。店長都被委以重任的同時也承擔對應責任——把店舖當做自己的公司去經營，對店舖的銷售和庫存負責。

　　“像一個獨立自尊的生意人一樣經營好自己的門店”，是柳井正對每位優衣庫店長的要求。

　　去年6月，程雪通過校招成為優衣庫的一名儲備店長，被分配到石家莊。作為準店長，除了疊衣服和打招呼，她還要學習如何根據門店的地理位置、客源層次自行調整和決定訂貨量，如何規劃商品陳列、店舖運營規模、廣告宣傳單的印刷等等。

　　“周”，是優衣庫管理週期的基本單位。7天，在優衣庫什麼都有可能發生，店長會根據每週的數據，決定增加某款短褲S碼的生産量，停止生産某款T恤的黃色款，甚至去掉某款外套左胸前的口袋，或者推出某款男士大衣的女士款。這些或大或小的調整都基於消費者對商品的反應。

　　“比如我覺得今年的這個産品不太好，下次做改良的時候應該怎麼做”或者“我覺得你們‘五一’的促銷活動可能不到位，應該提前三天做等等”，收到回復的時間通常不超過一週。這意味著，每家店舖都可以根據自己本週的銷售情況來調整下周的經營計劃，工廠可以迅速調整生産數量，設計部門可以迅速將顧客的反應投射到下一階段的商品企劃當中。這樣以周為單位的管理週期，正是優衣庫實現零庫存的秘密所在，也是迅銷寄託在自己名字中的理念——迅速銷售。

　　大數據監測支撐産品定價

　　夏天賣79元的UT，冬天賣499元的輕型羽絨衣，春秋季還有299元的搖粒絨外套……優衣庫定價的背後策略，來自大數據監測的能力建設。

　　通過收集每天每時每刻、每款每色每碼、每個店舖所有的銷售數據，優衣庫形成了一個龐大的數據庫。通過實時監控、分析銷售數據，來制定生産量，調整行銷方案。

　　以行銷策略為例，優衣庫根據收集到的數據用來分析和做決定。他們把服裝價格分為兩種，一種是初上市的價格。這一價格要考慮商品的毛利率和以往類似商品的售價及銷售情況。以輕型羽絨衣為例，首先要根據製造成本和各種費用，結合毛利率算出一個達到基本盈利水準的價格，然後參照過去幾個季度該款式羽絨服的售價作浮動調整。比如去年賣499元，銷量非常高甚至賣斷貨，今年就可以考慮適當提高售價，相反，就要適度降低售價。

　　另一個價格，是服裝降價後的價格。優衣庫的服裝降價分為兩種情況，一種是“限時特優”，另一種是“變更售價”。“限時特優”是指在規定的期限內，比如一週，將某一商品的售價降低20-50元銷售，到期後再將價格調整回原價。這樣做的目的是增加消費者對該款商品的注意，同時吸引消費者購買其他款式的服裝，基本是一種招徠顧客的手段。而“變更售價”則是針對那些長期銷售狀況不佳、消費者反應冷淡的商品，需要重新更改價簽，意味著不會再調整回原價。變更售價主要是為了及時清理積壓庫存。

　　優衣庫目前已在全球16個國家與地區開設店舖，進行銷售，但不同國家的服裝定價並不統一，其背後依然靠數據分析來做支撐。

　　以同樣一款女裝彩色短褲為例，在日本的初上市價格為1896日元，加上8%的消費稅，約合人民幣125元。而這條短褲在泰國的初上市價格約合人民幣152元（以下價格均指當地初上市價格換算後的人民幣價格），英國是159元，香港澳門是160元，法國是168元，印度尼西亞是175元，南韓是184元，中國最貴，是199元，俄羅斯最便宜，90元。這種定價差異不僅要考慮當地的經濟發展程度、物價水準，還要考慮當地的自然壞境和消費者對服裝的偏好。比如説，英國由於緯度較高，氣溫相對較低，因此短褲賣得比中國便宜，但是羽絨背心可能就比中國貴。

　　道

　　問道前路

　　在執著堅守中變革創新陳宏輝

　　服裝行業競爭之激烈，眾所週知。要想在這一紅海中安身立命、佔有一席之地已經很不容易了，能夠在強手如雲的國際服裝市場中建成知名品牌、迅速發展，那就令人刮目相看了。優衣庫在創立30年之後榮登世界第四大SPA服裝零售商的寶座，殊為不易。在我看來，優衣庫成功的精髓在於它做到了在執著堅守中不斷地變革創新。

　　作為一家日本企業，優衣庫的身上浸潤著日本企業管理的基因：精細化管理、標準化流程、對節省時間和物料近乎苛刻的要求，這些體現在優衣庫賣場裏極度整齊的衣物陳列上，體現在告訴員工如何向顧客鞠躬的細節要求上。在嚴格成本控制的理念指引下，日本企業的産品相比于其競爭對手往往具有更大的降價空間，由此創造出獨特的競爭優勢。優衣庫繼承了日本企業在這一領域的卓越實踐，在供應商選擇、採購管理、庫存管理、物流管理、運營管理、供應鏈管理等多方面都處於服裝行業的領先水準。想一想教科書中所寫的準時制（JIT： Just in Time）、精益生産（Lean Production）、豐田生産制（TPS： Toyota Production System）、全面品質管理（TQM： Total Quality Management），看一看豐田、本田、松下、佳能以及優衣庫一以貫之的執著實踐，也許我們並不難理解日本企業為什麼可以在全球市場中佔領一席之地。

　　但是，只有執著堅守是不夠的，尤其是在市場競爭瞬息萬變的服裝行業中是不足以成就快速發展的。優衣庫的難能可貴之處在於：它能夠在執著追求高效率低成本生産産品、堅守為顧客提供低價格高品質産品的同時，不斷變革創新。從優衣庫的成長歷程來看，它的變革創新主要體現在以下幾個方面：在公司發展的第一個十年中將公司的定位從“銷售休閒服的零售商”轉變為“自有品牌服裝生産零售商（SPA）”；在研發團隊的建設上不遺餘力，不斷開發出適合製作休閒服的布料；在店舖經營管理上“權力下沉”，讓店長擔當自主決策的重任，這是迥異於一般的日本企業管理模式的；在産品銷售定價時權變處理，它會根據不同國家的市場情況實行差別定價，在清倉處理時則採用“限時特優”和“變更售價”等靈活定價方式。這些日積月累的變革創新成就了優衣庫在市場上的品牌定位，使得它不僅區別於歐美企業，也與傳統的日本企業迥異。試想，一家能夠喊出“改變服裝、改變常識、改變世界”口號、並且用30年的時間不斷踐行的企業，需要多大的魄力和膽識，需要多少對變革創新的深刻理解！

　　執著堅守中不斷變革創新，這是激烈的市場競爭對企業的必然要求，否則難以為繼；在變革創新中還能執著堅守，這是一家追求卓越、矢志基業長青的企業的獨特品質。優衣庫的成功，應該可以為諸多中國企業的發展提供有益的借鑒。

　　（作者係中山大學嶺南學院經濟管理系主任、企業社會責任研究中心主任）

　　●南方日報記者 龍金光 實習生 常夢柯 東京報道

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