編者按

　　“新常態”是今年以來最熱的詞彙之一。所謂“新常態”，主要具備幾大特點：速度——“從高速增長轉為中高速增長”；結構——“經濟結構不斷優化升級”；動力——“從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動”。

　　從企業的角度看，探尋適合自身的變革之路始終是一個關係生死存亡的重要命題。要適應“新常態”下的經濟增速與經濟結構變化，轉型與創新則無疑是關鍵因素。

　　近日，2014中國新經濟力量論壇（第三屆）將在廣州舉行，兩場高峰論壇將聚焦中國經濟“新常態”，尋找中國經濟新動力。而從今日起，南方日報也將推出“變革的力量”系列報道，分別從“轉型”和“創新”兩個維度，探尋“新常態”下的企業變革之道，為廣東乃至中國企業的轉型創新發展提供借鑒。敬請垂注。

　　2010年後，一個叫做“艾詩緹”的護膚品牌進入了中國市場，其産品外包裝上的八個字母——“FUJIFILM”卻讓不少人略顯陌生。這是日本富士膠片控股株式會社的英文商標，儘管公司名稱裏仍有“膠片”二字，如今富士膠片的業務卻早已不限于膠片本身。

　　隨著數位影像技術興起，傳統膠片行業迅速衰落。基於自己在膠片業累積的尖端技術，富士膠片卻轉型為一家在醫療、光學元器件、高性能材料等多個領域研發高品質産品的多元化公司。這家1934年創建的公司，如今已成為世界上規模最大的綜合性影像、資訊、文件處理類産品及服務的製造和供應商之一。

　　憑藉成功的轉型，2014年的《財富》世界500強榜單上，富士膠捲仍以243.6億美元的營業收入排名第487位。儘管其營收較前一年下降了8.7%，利潤卻上升了23.7%。而另一大膠片業巨頭美國柯達公司，在數位時代境況迥異——于2012年1月正式申請破産重組保護。

　　富士打開了“後膠片時代”的廣闊空間，成為身懷獨特技術的顛覆者，進入化粧品、生物醫藥等全新的領域，挑戰傳統的行業巨頭。其新的成長戰略，對正在探索轉型出路的中國企業來説，無疑值得傾聽與研究。

　　●南方日報記者 龍金光 實習生 常夢柯 東京報道

　　策劃統籌：郭亦樂 盧軼 牛思遠 何勇榮 巫偉 程鵬

　　勢行業趨勢

　　數位“海嘯”終結膠片時代

　　面對數位浪潮的衝擊，為什麼柯達走向了破産重組，而富士膠片集團仍然屹立於世界500強？

　　這個事關戰略成敗的故事，時間最早要追溯到2000年。彼時，全球市場對彩色膠捲的需求量達到頂峰。隨著數位技術和電子技術進入，到2003年，膠片業每年以25%—30%的幅度銳減，市場規模大幅萎縮。對身處時代大變革浪潮中的富士、柯達等膠片企業來説，猶如面對一場數位“海嘯”。

　　絕對市場、核心市場漸漸在消失，怎麼辦？如何讓富士公司繼續生存下去，而不是茍延殘喘？富士膠片株式會社全球總裁古森重隆開始思考這些問題，背負膠片時代累積下來的技術和思維方式的富士膠片集團，啟動了公司第一次重大戰略調整，尋找新的市場。

　　基於品質戰的膠片業是利潤豐厚的行業；基於價格戰的數位行業，利潤微薄。富士進入了包括化粧品、生命科學等六大産業板塊。

　　為什麼是六大産業板塊呢？富士膠片集團的有關負責人吉澤女士介紹，他們首先對自己究竟擁有哪些技術進行了詳盡的調查，這個調查花了2年時間。富士膠片在化學、光學、電子、軟體這些領域都有獨特的技術優勢，緊接著深入研究這些技術可以運用於何種市場、何種産品，然後最終選擇了醫療生命科學、印刷、數位影像、光學元器件、高性能材料、文件處理這六大事業領域。

　　“判斷要點在於：是否有市場前景；在那個市場前景中，富士膠片是否擁有足夠競爭性的技術；是否具有可持續競爭力。”吉澤説，富士根據這三條確定了六大重點發展領域。

　　從2005年開始推進這六大領域至2007年，富士打開了極為開闊的發展空間，當年實現了富士膠片公司有史以來最高的收益。當時的銷售收入為28468億日元，這足以證明：富士的戰略轉型成功了。

　　相比富士膠片集團在業務板塊上做加法，柯達更專注于數位市場。自2003年9月起，柯達宣佈“全力進軍數位領域”，實施重大戰略轉型。然而，持續的虧損使得柯達轉型在外界眼中顯得彌足艱辛，轉型的煩惱持續不斷，2006年末，柯達公司將旗下的醫療影像部門以23.5億美元出售給加拿大的投資公司；至2013年8月20日，美國聯邦破産法院批准美國柯達公司脫離破産保護、重組為一家小型數位影像公司的計劃；2013年9月，柯達樂芮從伊士曼柯達公司獨立出來，成為一家獨立的公司，提供創新式圖片、文檔影像以及資訊管理方面的解決方案。

　　術變革之術

　　創新不僅來自變革，也來自繼承

　　柯達和富士，這對膠片“雙雄”為何在數位時代命運迥異？面對膠片業的萎縮，柯達提出“我們要成為一家數位公司”。但富士膠片的口號卻是：“我們要成為一家多元化的公司。”

　　和柯達一樣，膠片市場的萎縮，也曾使得富士原有的生産規模無法為繼。吉澤回憶説，2004年，富士公司啟動名為“VISION75”的中期經營計劃，劍指膠片業務之外的新成長領域。“徹底推進結構改革、建立新成長戰略、強化合併經營被列為此次計劃的三大目標。”

　　古森重隆大刀闊斧地推進改革：決定縮小膠片業務的生産規模，從而獲取比較平穩的利潤，併為此進行內部結構改革。結構改革開始於2006年1月，當時就職于富士膠片株式會社的員工有15000人，其中的5000人或被減員，或被分流到富士其他子公司。剩下的10000人受命重組影像事業，保證穩定收益。影像事業部門的結構改革累計花費2000億日元，改革涉及工廠、圖像處理實驗室、研發和銷售等職能部門的重組整合。同年，富士膠片控股株式會社成立。

　　與此同時，在全球層面，富士膠片集團專門建立了一個創新平臺——先進研究所。這是一所技術大熔爐，該研究所以“融之創新”為口號，致力於整合富士膠片集團在眾多領域積累的各項技術，開展尖端技術的研發，並推動核心技術的不斷發展，以使其成為新産品和新業務的基礎。

　　與此同時，富士確定了四種發展路徑：用現有技術鞏固現有市場、將現有技術應用到新市場、開發新技術應用到現有市場、研究新技術開拓新市場。

　　比如，在化粧品領域的競爭，來自富士膠片出品的ASTALIFT艾詩緹，以卓越的抗衰老及內外兼修護理著稱。富士公司在事業轉型中，將70年來積蓄的膠原蛋白技術、奈米分散技術、抗氧化技術應用於艾詩緹系列化粧品。

　　具體而言，照片退色的原因是氧化，而氧化與皮膚老化有密切關係，防止照片氧化褪色而研發的抗氧化技術，同樣適用於延緩肌膚老化，這項抗氧化技術就運用到他們開發的化粧品中。此外，還有奈米技術，就是將成分加工成很小很小的顆粒，讓肌膚更容易吸收。

　　這些都是富士膠片的自有技術，正是基於這些獨特技術優勢，在競爭激烈的化粧品領域，後來者富士膠片憑藉差異化策略站穩了腳跟。在這些新的領域，富士膠片的追求就是在品質上“第一或者唯一”，有效避免了價格戰。2010年，艾詩緹的銷售額突破100億日元。

　　“創新不僅僅來自變革，也來自繼承。”在富士膠片集團，這類案例層出不窮。

　　2005年，富士在日本九州投資1100億日元設立富士膠片九州工廠，生産平板顯示材料，即偏光板保護膜。該材料主要用於電視、個人電腦等液晶螢幕，日本擁有最為成熟的生産技術。

　　富士憑藉在膠片技術方面的多年積累，迅速成為偏光板保護膜市場上的有力競爭者，佔據全球市場份額的近70%。2013財年，偏光板保護膜業務為富士帶來1382億日元的銷售收入，佔總營業額的5.7%。這是富士將現有技術應用到新市場的成功案例之一。

　　制藥業或成未來核心業務

　　富士膠片集團發展醫療·生命科學事業的野心絕不僅僅止于進軍化粧品領域，其正在雄心勃勃打造的全面覆蓋醫療健康産業的預防、診斷、治療三大領域的産品線，未來或將成為核心業務。

　　在他們看來，雖然現在全球有很多制藥公司，但人類仍然面對許多無法治愈的疾病，比如治療癌症的藥物；在生物醫藥、再生醫療等領域，還有很多事情可以做。

　　儘管富士膠片集團此前從未涉足過制藥領域，“借船出海”成為他們的策略之一。在醫療·生命科學領域，富士膠片集團進行了一系列的合併收購：2004年，富士合併日本千代田醫療株式會社；2006年，富士將日本株式會社第一放射性同位體研究所納為全資子公司，同時並購了美國一家心血管醫療影像資訊系統的製造廠商；2008年，通過股權並購，富山化學工業株式會社成為富士膠片控股株式會社的關聯子公司。

　　值得一提的是，通過股權並購後，醫藥生産商富士化學工業株式會社（以下簡稱“富士化學”）成為富士膠片控股株式會社的關聯子公司。富士公司的藥品研發和生産主要由富士化學完成，富士膠片則負責提供自身純熟的解析與合成技術。

　　目前，富士化學正與美國研究阿爾茲海默症的專門機構合作，研發預防阿爾茲海默症（俗稱“老年癡呆症”）的藥物。目前已經在美國完成第二階段的臨床試驗，如果這個藥品問世，將是一個劃時代的突破，因為人類目前還沒有能夠治療這一疾病的藥物。

　　同樣無法治愈的癌症，也是富士化學的下一個努力方向，他們在膠片時代積累的奈米技術，是世界頂尖的，以及擁有遍佈世界各地的優秀化學家。因此，他們堅定地認為，醫藥産業將成為他們的核心事業。

　　新興市場國家依然是富士膠片集團的重點市場。今年，富士膠片株式會社在上海投資成立富士生物科技（上海）有限公司，意圖在中國拓展再生醫療事業。該公司將從2015年開始提供表皮培養的服務。

　　據介紹，1980年，表皮培養首次應用於人體治療，5年後，日本出現首個表皮培養移植成功案例。目前，表皮培養技術的臨床應用主要包括對白癜風、疤痕、巨痣、燒傷、紋身等的治療。

　　2013財年的數據顯示，醫藥産業正成為富士膠片集團一項核心事業：富士膠片控股株式會社的業務領域多達12個。其中，生命健康事業為富士公司帶來3820億日元的銷售收入，約佔該集團總營業額的16%。較10年前增長85%，成為富士公司銷售額排名第二的業務領域。

　　同屬六大核心事業領域的印刷系統則位列第三，佔富士公司總營業額的11%。而膠片業務則被包含在5%的其他業務中。但是富士並不滿足。富士膠片控股株式會社的目標是到2018年，醫療健康領域的總體營業額達到1兆（10000億）日元，而2013財年，富士公司的總營業額也只是2.44兆（24400億）日元。

　　當然，藥品研發不僅需要時間，更需要巨大的資金投入。富士依然依賴多樣化的事業來實現他們的高收入和高利潤。“Value From Innovation”（價值源自創新）成為富士公司的新口號。

　　道 問道前路

　　有核心競爭力 更要有動態能力

　　“僅僅在競爭中倖存不足以成就一個偉大企業，一個偉大企業必須能夠創造性地順應時勢的變化，勇於革新自己的商業模式。”經濟學家熊彼特出版的那本暢銷書《創造性毀滅》闡述了一家企業具有動態能力的重要性。

　　所謂動態能力，是指企業有目的地創造、拓展、變更它的資源基礎的能力。總結富士膠片轉型的成功之道，一言以蔽之，就是具有很強的動態能力。

　　“膠片業兩大巨頭競爭長達半個多世紀，為何進入到數位時代不到10年就冰火兩重天？”在中山大學嶺南學院EMBA《戰略管理》授課教授張建琦看來，原因就是富士膠片集團在數位時代沒有局限于數位産品，而是基於自己在膠片業累積的尖端技術，轉型為一家在多個領域研發高品質産品的多元化公司，從而使自己不僅存活于數位時代，而且打開了一家膠片公司在後膠片時代更開闊的發展空間。

　　富士膠片集團的領導者，在連續變革過程中，所體現出的戰略眼光與卓越領導力，為富士的轉型提供了有力的保障。譬如，富士膠片實施的多元化戰略，他們進入到醫藥行業、化粧品行業等領域，通過充分運用他們在膠片領域積累下來的技術，在多元化發展上走得更深更廣。

　　從富士膠片來看今天廣東諸多身處傳統行業、正在探索轉型出路的企業，值得傾聽與深思。

　　今天，國內有很多的企業存在三個因素的迷失：戰略、與環境互動、領導者遠見。戰略的迷失在於只關注于競爭對手的博弈，卻忘記了基於顧客價值的創造；與環境的互動迷失在於不會識別市場上的變化；領導者的遠見迷失則在於沒有預見能力。

　　“觀念一變天地寬”的案例在廣東也比比皆是。譬如，珠江琶醍啤酒文化創意藝術區，它原本是一個工業區，改造者在繼承中創新，通過以珠江—英博國際啤酒博物館為依託，在磨碟沙隧道頂部及沿江區域用全新的創意建築，打造臻具現代格調的啤酒文化藝術平臺及高端餐飲休閒娛樂地帶，將工業年代的貨運碼頭改造成為遊艇、觀光遊船可以停靠的水上交通碼頭，營造出生態與美態相容的優質城市公共空間。從工業時代進入到後工業時代，將浪漫與風情精緻地醞釀成廣州市旅遊的新名片，珠江琶醍的收益遠遠超越前者。再如，廣州TIT創意園，根據廣州市委、市政府的TIT創意園“退二進三”産業調整政策以及大力發展現代服務業的戰略，廣州紡織工貿企業集團與深圳德業基投資控股集團有限公司攜手對工廠進行改造，搭建一個以服裝創意為主題，集資訊發佈、産品展示、商務交流、時尚休閒等多種功能于一體的服裝産業創意平臺。今天，它成為了創新型企業的聚集地，推動TMT類企業蓬勃發展。