1959年，日本的大和運輸公司介入東京-大阪的長距離運輸。此時其他公司已經佔領了主要市場。大和運輸儘管獲得了顧客，利潤卻相當低。大和運輸窺探最大競爭對手的運作發現，對手承接的小宗貨物運輸更多。很顯然，如果大和運輸也轉向小宗貨物運輸，經營效益很可能會因此提高。但大和運輸沒有簡單複製對手的高利潤業務，其高層在美國出差時，看到了UPS公司的送貨車，也因此找到了理想的參照學習樣本。大和運輸以UPS的運輸業務為基礎，結合吉野家的戰略思想和日航的商品化手法，摸索推出了當代意義上的個人快遞模式。獲得巨大的商業成功後，大和運輸更名宅急便。

　　在日本經濟學家井上達彥看來，初創期企業通過模倣，不會丟掉獨特性和創造性，甚至只有通過模倣，才可能走向革新。他提出創造性模倣的觀點，這種模倣包括兩種形式：從優秀的樣本獲得靈感，得到獨特構思的模倣和將惡劣樣本當做反面教材，引發創新。

　　大和運輸選擇運輸業外的企業作為學習對象，説明模倣完全可能超越既定的行業界限。

　　井上達彥在其所著《模倣的技術：企業如何從“山寨”到創新》一書中，給出了從模倣啟動革新的操作思路：首先需要確定定位（競爭定位、顧客定位）、價值、活動（關鍵活動、成長引擎、收益引擎）、資源（關鍵經營資源、渠道、與顧客的關係、合作經營）四個要素，然後按照五個階段，從模倣切入。第一步，分析本公司現狀，找出自身的強項和弱點，洞察威脅和機會；第二步，找出參照樣本；第三步，繪製藍圖，修補樣本模倣所內生的不足，通過具體業務的創新解決問題；第四步，就目標與現狀差距進行逆向推算，一步步接近目標；第五步，實行變革。

　　不同形式的模倣，要選取不同的學習模倣樣本。首先是單純模倣。書作者介紹了瑞安航空模倣西南航空的案例，分析指出單純模倣必須注重樣本與學習者具有較多的基礎共同性。第二類是反面案例，最典型的例子是格萊珉銀行通過顛覆已有的商業銀行系統，創造出新的金融系統。第三種是橫向展開，即從公司內部尋找模倣對象。第四種是自我否定，即選擇公司內部的反面案例，找出其缺陷，進行反向提升。

　　井上達彥指出，企業模倣的目的大致可以分為，應對競爭的模倣以及引發革新的模倣。應對競爭的模倣又包括迅速跟隨、後來居上、同質化三種戰略類型，這其實都可歸為防禦性的競爭策略，以避免被競爭對手淘汰出局。為了引發革新的模倣，需要具備前瞻意識，掌握對手應該模倣的部分，積累經驗，再推出樣本企業很難反向學習模倣的異質內容。從某種意義上講，蘋果公司推出iPhone和iPad，都採用了先部分模倣對手，然後借助對手短期內很難學習模倣的異質內容，突然發力並佔領市場的策略。