本報記者趙蘊穎

　　今年4月，瓦軸集團註冊成立了“國家大型軸承工程技術研究中心有限公司”，瓦軸集團工程技術研究中心升格為一家獨立法人單位。作為國家唯一的大型軸承工程技術研發中心，分立後將嚴格按照“社會化、市場化、專業化”原則，從單獨服務瓦軸集團轉而面向社會提供軸承技術和産品的設計研發服務。

　　在本輪國家出臺政策分立生産性服務業之前，瓦軸集團就已基於提升企業核心競爭力，將分立計劃提交董事會，並列入全年工作安排當中。瓦軸集團總經理孟偉告訴記者：“分立生産性服務業是瓦軸的自覺行動，原動力是企業生存發展的需要。”

　　“建設具有國際競爭能力的大型軸承企業集團”，瓦軸集團將市場和産品定位於國際化和高端化。“要支撐這樣的定位最重要的是不斷提高企業的自主創新能力”，孟偉説。而分立研發中心成為瓦軸集團體制、機制創新的第一步。

　　引入競爭機制 一次行車 試驗費用從100萬降到60萬

　　分立前，工程技術研究中心作為瓦軸集團的一個部門，百分百服務瓦軸集團，研發、製造和銷售完全是閉環的鏈條，孟偉説：“技術人員悶頭搞研發，只考慮功能，不考慮效益，研發設計的市場適應力弱、結合點低。由於不是獨立核算的法人單位，市場效果也不列入對研發人員的績效考核，動能不足。”瓦軸集團意識到：“這是機制出了問題”。

　　因此，中心分立後，首先解決市場化問題，對內、對外都採取有償服務。今年6月，研發中心為東方汽輪機集團開發的風電軸承産品，投産前，工廠要進行行車試驗，按慣例交由研發中心來做。行車試驗要投入資金製作工裝，研發中心報價100多萬元，以往這筆費用集團內部核銷，“要什麼價就給什麼價”。獨立核算後，“工廠不幹了，還沒開始生産銷售，一個行車試驗就100多萬元？”官司打到孟偉這裡，“要100多萬就交給社會企業做！”研發中心於是採用工裝組合、重復利用的方式，優化了設計，費用降到60萬元以下。引入競爭機制，激活了企業的原有動能，為企業降本增效。

　　目前，研發中心已與瓦房店及周邊産業集群的企業及市質監局分別簽署了協議，整合優勢資源，面向社會提供研發設計和性能模擬試驗服務。畢竟“投入幾個億上設備搞檢測試驗不是誰都投得起的”，孟偉説。

　　軸承産業集群面臨重新洗牌分立是帶動行業共同發展的需要

　　在日前結束的國內軸承展上，孟偉看到，國內三大區域性軸承産業集群——瓦房店、山東和江浙的地位正悄然發生著變化。山東經過這幾年的發展，專攻低端市場，和瓦房店周邊軸承企業的産品結構和檔次已非常接近，甚至略有超出；江浙專攻小型軸承市場，一個企業就做一類産品，做到了全國數一數二的地位，專業化做得非常精，規模不大，但已形成了配套的産業鏈。作為省市兩級政府確定的軸承産業集群，瓦房店必須改變“大家小家都幹軸承”的現狀，如果不加速向專業化、集約化産業集群的方向轉變，”孟偉斷言：兩年以後就要出問題。

　　作為瓦房店軸承産業集群的龍頭企業，瓦軸集團在引領整個集群的發展中扮演著重要角色。瓦軸集團擁有雄厚的科技和配套服務、物流等資源，完全具備分立生産性服務業的基礎和條件，而這些一直“養在深閨”的內生型資源，一旦分立出來，面向市場，無疑將影響所在區域的産業結構，“要形成産業鏈，使上下游零部件形成專業化協作關係，做專做精，不要小也全、大也全。”孟偉透露，下一步瓦軸在分立採購和銷售方面還有大動作。

　　整合資源優勢 軸承鋼超市呼之欲出

　　研發中心分立之後，瓦軸集團將分立集團的採購業務，一家為瓦房店軸承産業集群服務的軸承鋼超市已呼之欲出。

　　作為行業的排頭兵，瓦軸集團同國內排名前五位的特殊鋼企業都有業務關係，是這五家鋼廠在軸承行業的重要客戶。瓦軸集團將利用這一資源優勢，建立平臺，吸收瓦房店3家至5家比較大的軸承企業，成立軸承鋼超市。把幾家企業的軸承鋼採購捆綁在一起，採購量更大、更穩定，以此為籌碼，和鋼廠談所有計劃。按照鋼材採購的種類、規格，“我給你計劃，你給我布貨，有需求就結算，像超市一樣。”

　　之前，由於採購量小，不夠一爐鋼的開爐條件，瓦房店周邊的小企業向鋼廠訂貨，要等一段時間。超市建立起來以後，將大大縮短收貨期；採購價格降下來，小企業也用得起優質鋼，産品檔次、美譽度都提高了；同時還將促進集群內部的分工協作，形成産業鏈；依託瓦軸集團的鐵路專線和場地，又解決了物流、倉儲；“這就把整個瓦房店軸承産業都串起來了。”據介紹，這一構想得到了五大鋼廠和市政府的支援，目前正在緊鑼密鼓的推進當中。

　　行銷環節的分立工作也正在進行中，方案已提交董事會並獲通過。孟偉説：“上世紀剝離企業辦社會是為了減負，本輪剝離生産性服務業是為了增效，圍繞提升企業競爭力，瓦軸集團的轉型升級之路還剛剛開始。”