□本報記者 金梁

　　染料行業，一直給人留下的是污染嚴重、耗能厲害的印象。但事實上，並非所有的化工企業都如此。國內染料行業龍頭企業，位於紹興上虞道墟的浙江龍盛正在顛覆人們的“不良”印象。

　　1970年，浙江龍盛僅僅是一個生産農藥産品，廠房不足112平方米，職工才13名，年産值不過萬元的小作坊。而今，龍盛集團2013年的年銷售收入超過了200多億元。

　　這樣的變化，靠的不僅僅是化工行業的先天優勢，更多的是企業自身不斷的轉型升級。要論龍盛發展的“秘笈”，離不開科技創新和海外並購這兩點。

　　浙江龍盛：

　　並購德國企業，掌控全球染料業“話語權”

　　用科技手段減少廢水、廢渣

　　畢業于復旦大學材料係高分子專業的阮偉祥，在2006年從父親手裏接過浙江龍盛董事長位置的“接力棒”後，最重視的就是企業的科技含量。

　　“企業擁有的土地和設備僅僅是企業的外在軀體，唯有創新才是企業的靈魂。”他如此説道。為了加強企業科技創新工作，龍盛集團建立了集理論研究、産品研製、産業化實施等完整科技創新鏈的一體化科技發展平臺。

　　記者了解到，從2007年至2009年，龍盛集團每年投入研發經費分別為1.4億元、1.8億元和2.2億元，投入研發經費平均增幅達26.4%。

　　企業對於科技創新的重視，染料事業部總工程師歐其最有感受；“染料生産過程中的廢水、廢渣是這個行業最頭疼的問題，龍盛也不能例外。這些年，龍盛針對這些問題開展了清潔生産整合技術開發，突破了傳統分散染料生産傳統污染治理模式，以‘減量化、再利用、資源化’為原則，自主開發了高效重氮偶合、高效壓濾水洗、廢水綜合利用、MVR技術、DCS控制等清潔生産整合技術，取得了制約行業發展幾十年的關鍵技術突破。”

　　儘管歐其以最通俗易懂的方式為記者來解釋該行業的科技創新，事實上依然充滿著各種專業術語，但可以看出，企業始終圍繞著企業如何降低污染，讓生産更加環保的宗旨。

　　據其介紹，在染料清潔産生整合技術研究中，企業已投入了上億元的資金，雖説目前還未形成一定的經濟效益回報，但對企業的節能減排做出了不少貢獻。

　　據透露，龍盛的清潔工藝已經實現了染料生産廢水排放量降低70%，COD排放降低80%，廢渣排放降低90%以上。

　　科技創新産生更多經濟價值

　　除了破解廢水、廢渣這個行業技術難題之外，龍盛的科技創新還體現在徹底改變中間環節生産方式上。該項技術不僅節約了企業自身的成本，還創造了更多的經濟價值。

　　歐其告訴記者，龍盛通過對原有間歇生産過程採用連續化、過程強化改造的工程化實施，建立了以連續硝化、連續加氫、高效分離、高純度産品精製等技術為核心的技術平臺，先後開發了各種綠色清潔工藝。“該技術運用到生産過程中可以基本做到無‘廢水’排放，産品品質達到國際同類水準。”

　　拿原先技術和現如今相比，以前光處理廢水的成本在1500元/噸，廢渣不論是焚燒還是填埋，成本在1300元/噸以上。而如今，不光節省了這些治污的成本，在高新技術的保障下，還減少了間苯二胺這種有毒物質，以及新産生的其他有用物質。

　　“三者合計，在規範環保治理前提下，龍盛間苯二胺工藝生産成本較原有工藝節省了1.2萬元/噸以上，充分體現了綠色原子經濟工藝及先進生産裝置的競爭力。”歐其説。

　　到目前為止，龍盛下屬國家級高新技術企業7家，建有國家級企業技術中心、國家認可實驗室、院士專家工作站、博士後科研工作站，與國家部委及高校聯合組建國家級技術創新聯盟2個，創建省級以上實驗室和創新團隊2個，與國內外20多所知名院校保持長期技術合作關係。研發體系的國內創新團隊擁有專職研發人員235人，海外技術團隊擁有專職研發人員147人，其中碩士以上學歷及副高以上職稱人員佔比超過25%。公司擁有行業專利2000多項，參與制訂國家、行業標準30多項，擁有自主智慧財産權的高新技術産品100多只，突出了企業的技術研發和環保治理優勢。

　　海外並購讓企業實現跨越式發展

　　2010年，對於龍盛來説註定是一個不平凡的一年。浙江龍盛的一次海外並購，不僅得到了省政府的高度肯定，還被評為2010年全球第三大化工行業新聞。

　　在化工行業，海外建廠之類的投資並不少見，但龍盛作為民營化工企業在國外並購其他企業卻屬少見。

　　龍盛集團財務總監羅斌是這次海外並購的直接參與者，對於那次備受關注的收購，他依然能回憶起來很多細節。

　　2008年受國際金融危機影響，全球最大的染料公司——德國德司達公司由於資金鏈斷裂，經營發生危機，於是在2009年正式進入破産申請程式。

　　“2009年，德司達曾跑來上虞談收購的問題，但當時對方報價比較高，其有形資産並不是太值錢，所以沒有談成。”羅斌透露説，對於德司達的破産重組的後續情況，還是比較關注的。

　　之後，龍盛在印度的合作夥伴KIRI公司聯合美國的投資者，積極參與了德司達的破産重組。但在2010年，在KIRI公司向德司達清算委員會提交方案最後期限的前一週，美國投資者突然改變了投資意向，導致前期KIRI公司的重組方案失敗。

　　於是，KIRI公司又找到了龍盛尋求合作。“由於談判對手沒有可選擇的餘地，龍盛取得了完全的主動，最後以2200萬歐元認購可轉換債券的方式，取得了對德司達的控制地位。後來，通過債轉股持有了德司達控股62.43%的股權。”

　　收購德司達後，龍盛著手建立了強有力的董事會，從德司達內部任命了新的經營班子，著重做了業務重組、産能佈局、人力資源優化、管理流程革新等工作。經過重組整合，德司達邁入了良性發展軌道，2013年實現了盈利。

　　羅斌説，對於國內企業來説，去外海開拓市場需要投入大量的成本，而通過海外並購“走出去”，在短時間內實現了資本、業務、研發、行銷體系的國際化佈局，擁有了全球最完整的産業研發體系。同時，德司達全球化的銷售和服務網路，給公司的國際市場拓展帶來了極大的便利。