□許敏

　　在經歷了十多年的高速增長後，近年來隨著人民幣匯率變化、用工及原材料成本持續上漲，國內服裝行業內中小企業的成本越來越高，生存越來越艱難。與此同時，本土品牌服裝企業在高端市場的開拓進展遲緩，中低端市場則受到海外快時尚品牌的衝擊，品牌身陷發展瓶頸……如何借鑒海外成功經驗，創新品牌發展思路，成為眾多品牌服裝企業的當務之急。

　　上周，一場名為“2014中國服裝品牌定位升級發展”的高峰論壇在上海舉行，在這個有200多位服裝行業及企業諮詢界人士參加的論壇上，有關服裝行業當前的生存現狀、海外市場發展、如何打造本土高端品牌等，自然是熱門的應景話題。但在嘉賓演講及討論中，涉及最多的關鍵詞，還是“品牌定位”這一主題——根據相關機構的調查，目前中國擁有註冊商標的服裝品牌已經達到五位數，這還沒有把淘寶上的銷售數據算上；而僅僅在“北上廣深”這四個一線城市的主流賣場，銷售的服飾品牌據稱總數不會少於3000個；服務奢侈品牌的《時尚Bazaar》，一期雜誌中出現的服飾品牌差不多就超過300個……在這樣一個商品和資訊都已經嚴重過剩的時代，怎樣才能讓消費者記住你的品牌？

　　捕捉“心智需求”

　　“中國服裝業如何締造下一個黃金歲月、如何從中國製造蛻變為中國智造、如何借助品牌塑造、引入國際化視野推動産業升級轉型？”

　　對主持人拋過來的這個宏大話題，企業諮詢機構“特勞特”中國區合夥人兼總經理鄧德隆用“讓我們跳開服裝産業，從所有産業來看品牌的升級；跳開中國，從全球産業的升級變遷來談服裝産業轉型”一句話輕輕“推開”。

　　在鄧德隆看來，從二十世紀初歐美國家家庭作坊轉型到大型工廠的生産，也就是大生産時代開始，企業的升級轉型就沒有停止過。九十年前，人類社會最標誌性的第一次大轉型由亨利福特開啟，美國開始先期轉型。第二波浪潮始於第二次世界大戰結束，曾經的No.1福特被通用汽車的創始人斯隆打敗。斯隆發現，産業的重心不在於低成本多快好省製造産品，而在於能夠滿足顧客的需求。斯隆的産品策略，是將社會分成“從最低端到最高端不同收入”的消費者對車型的不同需求。整個産業重心從企業端轉移到了市場。到了上世紀六十年代末期，美國率先進入資訊化社會，新一輪轉移隨之而來，這次轉移到現在還沒有完成，仍在進行之中。“這就是我們現在需要從容應對的一次轉型，我們要將競爭的重心，從市場轉移到消費者的心智和頭腦中去，捕捉到消費者的心智需求，誰學會了這個本事，誰就在新的時代掌握著新的主導權和話語權。”鄧德隆説道。

　　在消費者心中“定位”

　　鄧德隆提醒在座的企業家：有一種觀點認為，網際網路時代，消費者可以了解很多企業、品牌的資訊，這是一個大錯特錯的看法。實際情況是：你的企業對你非常重要，但在消費者那裏，你所有的海量資訊，消費者一按滑鼠就能“把你Delete了”。

　　“在資訊過剩的時代，顧客並不是吸收更多的資訊，而是吸收得越來越少，這就是一個殘酷的事實。所以任何一個品牌，任何一個品牌今後想要成功，就必須具備穿越重重‘資訊迷霧’的能力，才能在消費者心目中‘定位’，佔有一個頭髮絲大小的位置”。鄧德隆認為：誰在消費者心智之中佔有一席之地，誰就會掌握産業的主導權，誰就會使創造財富的方式發生劇變。所以在新的時代，每個企業家都需要去思考一個問題：我這個品牌在顧客心中的“頭髮絲”在哪，我們的一席之地在哪？

　　海爾總裁張瑞敏曾經説過：“什麼是核心競爭力？技術、人才都構不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力。”在鄧德隆看來，張瑞敏所説的“擁有顧客”，其實就是佔有顧客的某種“心智資源”。當品牌佔有顧客心中一個“頭髮絲大小的位置”，我們就可以説這個品牌擁有了顧客，因為當顧客産生相關需求時，他們會首先想到這個品牌。之後，企業可以不斷創新，與時俱進地保持對顧客“心智資源”的控制權。品牌因此擁有了長久的生命力，産品可以不斷地更新換代。“從這一點來看，‘心智資源’是企業最核心的資本”。

　　鄧德隆認為，如今大多數中國企業仍然停留在工廠的産品之中，最多停留在市場的顧客需求滿足之中。所以走的都是降成本、提高效率的路子。轉型升級，就是跳出這個圈子，在顧客心智中實現精準定位。未來30年在中國、乃至於在世界，會出現一場像當年英國圈地運動一樣的現象，企業爭相在顧客當中“圈”心智資源、“圈”心智的“地皮”。

　　“定位”就是與眾不同

　　提到對“心智資源”的關注，就不能不説起行銷行業中“定位理論”的開山祖師傑克·特勞特。1981年，傑克·特勞特與艾·裏斯合作出版《定位》一書，“定位理論”（Positioning）從此展露鋒芒，一舉成為“有史以來對美國行銷影響最大的觀念”。

　　三十多年過去，特勞特並沒有讓經典止步。他不斷豐富和發展“定位理論”，尋求其新的時代意義與現實效用。特勞特認為，在産品極度過剩的時代，定位不僅僅是“實現産品在消費者心目中的差異化”，更重要的是成為企業戰略的先導，成為公司資源配置和運營的基礎，“讓潛在顧客將你與其他公司區分開來”、“找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡”。

　　智唐文化發展機構執行總監楊吉認為，特勞特強調“建立認知”的首要環節是做到“與眾不同”和“成為第一”。在他最新出版的《與眾不同：極度競爭時代的生存之道》中，他再次就“與眾不同”發表了看法，措辭不無聳人聽聞：不能實現差異化，就只有死路一條！特勞特指出，在競爭對手如雲的情況下，企業必須找到一種方式令自己與眾不同。“你要告訴顧客為什麼他應該購買你的而不是別人的産品。”成為第一、擁有特性、領導地位、經典、市場專長、最受青睞、製造方法、新一代産品、熱銷等，都能幫助企業實現“差異化”。

　　而所謂“成為第一”，就是搶先攻佔顧客的“心智”。第一個向市場推出小型廂式車（MPV）的克萊斯勒公司，在北美至今依然是小型廂式車行業的龍頭；惠普依然是臺式鐳射印表機的領頭羊；Sun公司開發的工作系統同樣擁有穩固的龍頭地位。“擁有特性”，就是與別的公司有顯著區分。可口可樂是最早的可樂類産品，顧客年齡較大，於是百事可樂就將自己定位為“更年輕一代的選擇”；佳潔士的産品特徵是“防止蛀牙”，其他牙膏生産商就要儘量避免使用“防止蛀牙”而應採用“美白牙齒”、“凈化口腔”這樣的詞彙。

　　楊吉提到，在倡導“差異化”的同時，特勞特始終不忘強調“聚焦”。這是因為，人們會把那些專注于某個領域或産品的企業視為專家。全球化的大品牌能夠獲得成功，專注于“一畝三分地”的聚焦型企業也會獲得成功，但夾在兩者中間的企業會陷入麻煩。需要指出的是，聚焦某一産品不是説從此不再涉足其他業務。特勞特的本意是強調，面對市場的各種機會誘惑，企業應該不盲目、衝動地多元化經營。

　　“不做什麼”的智慧

　　作為本次論壇的企業家代表，勁霸男裝CEO洪忠信自稱特勞特的“超級粉絲”，特勞特的成名作《定位》一直是自己的“枕邊書”。談到當前服裝行業面臨的轉型困境，他也是深有感觸。改革開放前二十年的企業，從萌生到劇變，整個國家都處在一個持續高速增長的狀態，幾乎所有行業都在隨後迎來了自己的“黃金髮展期”。在那樣一個大舞臺、大開闊的機遇期，誇張一點説，企業家只要稍微動點腦筋，都有機會闖出一片天地。

　　然而，在洪忠信看來，在當下的經濟發展大環境下，企業要做到成功，必須要聚焦、要取捨、要砍掉一部分，對企業家來説，市場依舊充滿機會，但要記住：企業家只有掌握“不做什麼”的智慧，才是最重要的。正如勁霸對於自身品牌的定位，“在這34年的發展歷程當中，我們做的最重要的一件事，就是對於夾克這一品牌定位的專著和堅持一樣。一個人一輩子能把一件事情做好就很好了，一個企業，能一直專注于一個細分市場，就可以説趨近於成功了。品牌的成功其實就是抵抗誘惑的成功，定位戰略最終考驗的，或許僅僅只是你的商業洞察；但是如果想要不斷地成功，就看你能不能抵抗各種機會、誘惑的能力。”洪忠信説道。

　　傑克·特勞特和他的定位理論

　　定位之父，被推崇為和邁克爾·波特並肩的行銷戰略家，也是美國特勞特諮詢公司總裁。他于1969年以《定位：同質化時代的競爭之道》論文首次提出了商業中的“定位（Positi oni ng）”觀念，1972年以《定位時代》論文開創了定位理論，1981年出版學術專著《定位》。2009年，《定位》被美國影響力最大的行銷雜誌《廣告時代》評選為“十大專業讀物之首”。

　　特勞特倡導的定位理論，簡而言之，就是讓品牌在消費者的心智中佔據最有利的位置，使品牌成為某個類別、或某種特性的代表品牌。這樣當消費者産生相關需求時，便會將定位品牌作為首選，也就是説這個品牌佔據了這個定位。特勞特的核心觀點是：隨著消費者選擇的力量越來越大，企業不能再僅從盈利角度來經營自己的品牌。只有搶先利用定位理論優勢，才能把握住顧客的“心智資源”，在競爭中居於主動地位，獲得長遠的競爭優勢。

　　兩張圖看懂服裝行業轉型壓力

　　從圖表可以看出，服裝行業的增長在2010年4月達到22.43%的歷史高點，隨後在2012年1-2月間滑入-4.93%的“冰點”，近年來整個行業雖然在穩步復蘇，但增長力度已是今非昔比。

　　服裝行業曾經是拉動社會消費品零售的“火車頭”，但這一情況在2013年的一季度出現逆轉，從這一時間點開始，國內的服裝類零售總額增速開始低於社會消費品零售，至少從目前看來，這一趨勢還將延續。