“這宗案例展示了一個大電視製造商在面對財務緊縮和全球化市場情形下的新財務控制體系，是2014年中國龍頭企業在財務控制領域的成功創新嘗試。”這是哈佛大學官方網站上近日有關“長虹財務共用中心”的一段簡單描述，這本標價6.93美元的《長虹：共用服務》單行本已經作為哈佛大學經濟學研究成果案例教材納入MBA課程。

　　專家表示，這是海外權威經濟學研究機構對長虹財務共用中心創新挑戰的肯定，也是家庭網際網路戰略下，長虹系統自身改革的成功嘗試。在傳統企業轉型過程中，在管理瓶頸、解決企業管理上一些深層次的難點、熱點問題有待突破，長虹管理創新成果值得關注和廣泛推廣。

　　在長虹，財務部門的角色在短短的幾年之內就經歷了天翻地覆的變化，逐漸轉變為價值創造中心。“十幾年前絕大多數中國人尚不了解網路這一概念，長虹也尚未搭建局域網，”身為會計的蘇茂祖整天面對多如牛毛的各類財務票據和會計文檔，“感覺幾乎快被淹沒了。”

　　從2004年開始，長虹對內部財務思路、財務組織和體系都進行了幅度較大的調整。集團對長虹財務管理提出的具體要求是“以財務為主線，以利潤為核心”。相應地，從2005年起財務工作的重點也從傳統的財務管理和會計核算，擴展到了財務會計類工作、決策支援、公司內部資源的分配和風險控制四個方面。

　　一年後，長虹還嘗試性地把財務分成了共用服務中心和管理中心。日常財務報銷、應付應收款項、費用管理等諸多核算層面的工作，通過財務共用中心，都變成非常簡單與流程化的操作。子公司的日常財務結算，供應商、採購商等的外部財務往來也完全被納入進來，財務部門真正變成了一個對內對外的服務部門。

　　過去，長虹每個子公司都會搭建包括總經理、會計、出納等在內的一套完整的財務班子，並且對人員專業素質要求也非常高。現在，集團財務共用中心實現日常財務核算工廠化操作模式之後，子公司的日常財務結算完全被納入進來，這樣一套班子便不再需要了，大大節省了人力，實現相應的成本降低與效率提升。對供應商、採購商等外部財務往來，亦是如此。

　　這樣，財務部門真正變成了一個對內對外的服務部門。財務共用模式的誕生，也大大解放了財務管理人員，專業用工層次變得非常清晰。整個公司的財務管理，開始向諮詢與服務等高端化方向轉型，為公司持續的財務交易能力提供支撐。不僅為公司持續的財務交易能力提供支撐，而且已經開始試探外部市場，並跟很多公司達成意向性協議。

　　長虹設立財務公司拓寬融資渠道，財務環節既是長虹的價值創新中心，又屢屢催生財務管理創新的成果。哈佛大學官網推介，“本案例是本科和MBA課程，如財務管理和控制，討論的主要問題包括財務共用服務中心的重要性、有效性和實施新的控制的挑戰。”

　　打造國內首例銀企互聯繫統，長虹基於上下游供應商和銷售商，將資金結算、零售金融等服務納入銀企合作範圍，致力將金融服務貫穿于長虹的整個産業鏈，全面拓寬合作範圍，實現共同成長、互利共贏。

　　建成全國首個特大型企業自助辦稅中心，為破解“8小時工作制”難題，滿足長虹集團及下屬60余戶企業全天候自助辦稅需求，綿陽市國稅局在長虹駐廠組、長虹集團稅收管理服務辦公室的基礎上，不斷創新工作手段，建立“虹係”企業自助辦稅中心，辦理企業納稅申報、發票配售、進項認證、出口退稅等所有涉稅事宜。

　　發揮供應鏈優勢，進行供應鏈融資，不用任何抵押達到幾十億元融資，解決發展所需。

　　四川省企業管理現代化創新成果審定委員會專家表示，作為四川省最大的企業和行業有影響力的家電巨頭，長虹在財務共用平臺建設的管理創新和先進製造體系的建設代表了企業管理的先進水準和發展趨勢，值得推廣。據悉，長虹公司《基於財務共用平臺的大型企業財務管理變革》和《家電企業先進製造體系的建設與實踐》獲得2011年四川省級管理創新成果一等獎。（何丹嬋）