國美的電商業務起步很早，在2002年就成立了電子商務部，但曾陷入人員更換頻繁，戰略不清晰的狀態。2010年國美收購庫巴網80%股份，希望通過庫巴 網線上上發力，2012年，國美又收購了庫巴剩餘20%的股份，年末又整合旗下國美電器網上商城與庫巴兩個電商網站，放棄線上雙品牌戰略，實現後臺統一管 理和資源共用。國美集團高級副總裁牟貴先在2013年全面接管國美線上，下面是他對國美線上發展邏輯的理解，你會看到與蘇寧、京東等在很多理念上有所差異

　　採訪整理_本刊記者 關雪菁 編輯_房煜

　　我在國美工作了13個年頭，集團業務我以前管過，物流我管過，資訊中心我管過，現在國美線上也是我管。我認為傳統零售商轉型做020，很關鍵的兩點是，一、網際網路基因的人要成為團隊的主流；二、你這個頭兒應該是來自於線下。在我看來，如果國美線上是由一個空降的CEO來做，他沒有在國美呆足夠長的時間，真的沒戲。

　　我為什麼這麼説呢？剛剛想到一個很好的比喻。國美線上就像一個三歲的孩子，要跟京東、阿裏這樣十幾歲的少年打架，就連蘇寧易購都大你兩歲，這樣的架打起來既吃虧又費勁。大哥來了就不一樣了，國美電器作為大哥20多歲了，如果這個大哥站在弟弟後邊一塊打仗的話，這個仗好打多了。去年國美線上動靜比較少，聲音也不多，那是因為大哥還沒來，現在我們的ERP系統完成了，大哥就到了。

　　當然，我們自己也努力使了使勁兒，把移動端和PC端上消費者購物的整個流程，包括商家服務、店舖體驗、逆向物流等，共拆解出17個大環節，63個細小的環節，成立相對應的一個個項目組，逐項對標行業裏最好的京東、亞馬遜，把每個環節一項一項加強，每天一個進度往前趕。

　　大哥來了，能給國美線上帶來什麼呢？作為弟弟，我們一直在試圖同大哥一起回應以下問題：

　　第一，是否能嫁接線下的供應鏈優勢。與友商進行比較，目前我們在家電方面的産品供應鏈是最強的，商品比它們多，價格比它們低。從供應鏈角度與友商比較的話，電腦和數位大家電實力相當，手機和小家電我們略佔一點優勢。彩電、冰箱、洗衣機、空調、廚衛電器這些方面依然有著非常明顯的優勢。

　　第二，我們是否能很好地利用線下中心倉？國美在全國有428個倉庫，全國的1700家門店，這個是別人沒有的。我們現在考慮把商品會分成A、B兩類，A類是賣得好的暢銷的，新産品的。B類可能是賣得一般的，但是消費者需要，你得有一個豐富度吧。A類商品在我們全國400多個城市都會有，當日達或次日達配送。從物流覆蓋半徑來説，肯定比友商有優勢——有很多區域它們真是三天也送不到。舉一個簡單的例子，貴州六盤水離貴州有一定的距離，開車過去五六個小時，如果從貴州發貨到六盤水，單臺商品的物流成本很高，一台就50元或者100元，通常不會單臺發。但是六盤水我們有門店有貨，不需要等兩三天的時間，買了馬上送，要麼當天要麼次日，六盤水區域內哪怕是農村都能保證。

　　第三，我們能否把線下售後方面積累了這27年的優勢，嫁接到線上服務？我們在全國有幾千個維修點，這個是別人沒有的，此外，近期我們推出延保服務，我們的延保，即使你不是從國美買的商品也能購買，用了八年的産品也可以購買，這個是別人沒有的，這個是服務能力。還有一個比價，如果你發現哪個在國美購買的商品別處更便宜，你登錄一下告訴我這個事，立刻賠你100塊錢。每個月我也花不少錢這個事上。

　　其實，線下線上零售商融合面臨的一個很大痛點是，弟弟和哥哥之間的關係如何處理。我們覺得兄弟肯定是一家人，弟弟打仗哥哥幫助，哥哥線上下打仗，弟弟也要幫忙。但是，總體而言，一定以大哥為主——所有的編碼重新以大哥為主做一遍，商品的分類按大哥走，商品參數規格各方面大哥説怎麼定就怎麼定，大哥沒有的弟弟補充，不衝突，必須一致。

　　那弟弟怎麼幫哥哥呢？籠統來説，我認為通過網際網路技術來解決線下的便捷性、體驗、商品展示等等問題，是弟弟能幫到哥哥，讓哥哥強大，打仗的時候招數更多。落實到操作層面，可以有兩點思路：

　　第一，弟弟線上有很多商品，包括百貨，以及旅遊産品、金融産品這些以後要拓展的業務，這是線下沒有的。哥哥線上下店面擺放的一些移動端的設備，用來向消費者展示線下沒有的商品，另一個解決了大小門店的差異問題。小門店的商品可以跟大門店一樣豐富，但是這個只有弟弟幫助哥哥做到，哥哥自己很難做到。網際網路技術解決了商品豐富性的問題

　　第二，弟弟可以幫助哥哥一塊加強客戶體驗，舉一個簡單的例子，線上比線下有明顯優勢是便捷，無線互聯意味著隨時隨地可以買東西，比如消費者裝了國美線下門店的APP，在門店選中産品直接加入購物車，雖然沒有當場下單，選完之後回家想想可以買，一點結算，買了，這會增加很多成交量的。但如果沒有APP，白天沒下單，也不大會再去門店一趟，可能就京東上下單了。再有，店內促銷模式如何與消費者同步，消費者一進門店在APP上搜索自己想要的商品就知道相應貨架在哪，奔著貨架就去了。

　　然而，就算親兄弟，對於想要打通線上線下的零售商而言，利益問題也是一個巨大痛點。我們解決辦法是親兄弟明算賬，倉儲費、配送費、物料費用都要整得清清楚楚的。舉個簡單的例子，倉儲費，我用了多少面積我就得要花這麼多錢。配送費用，送我多少就交多少錢，一分錢不能少，每個月清一次賬，也不帶拖的。

　　至於很多人熱炒的“線上線下同價”，部分商品能做到，但不是所有都能做到。就拿一些零售商來説，線下價格，北京和上海的不一樣，北京和石家莊的也不一樣，石家莊和保定又不一樣，各地都要面對各自競爭。假設石家莊消費者，他線上線下一比價，發現不一樣，還調不調？一調價，線下有40家門店，等文件發下去，還要改價簽。在系統裏好改，但改價簽需要時間。所以我們能做到的事説，做不到的事我們不説。